Wąskie gardła w budżetowaniu?

Wąskie gardła i ścieżka krytyczna w procesie budżetowania

Wąskie gardło to element procesu, który ogranicza jego maksymalną efektywność. W procesach produkcyjnych, przepustowość wąskiego gardła determinuje przepustowość całego ciągu technologicznego. A jak jest w przypadku budżetowania? Czy tu również możliwe jest zidentyfikowanie wąskich gardeł i wykorzystanie tej wiedzy do doskonalenia całego procesu?

Zastosowanie wprost definicji produkcyjnej wydaje się nie do końca trafione. W końcu trudno mówić o efektywności procesu budżetowego mierzonej liczbą produktów w jednostce czasu (mimo iż działy controllingu w szczycie „sezonu” budżetowego mogą śrubować rekordy w liczbie wersji budżetu tworzonych tygodniowo). Nieco lepsze jest spojrzenie na proces budżetowy jako na projekt, którego produktem jest budżet firmy. Taka perspektywa pozwala nam odwołać się do pojęcia „ścieżki krytycznej” – sekwencji zadań, w których opóźnienie choć jednego z nich powoduje opóźnienie całego projektu. Innymi słowy, ścieżka krytyczna determinuje to, jak szybko jesteśmy w stanie przygotować budżet.

Większość firm z łatwością zidentyfikuje w procesie (projekcie) budżetowym zadania leżące na ścieżce krytycznej oraz pozostałe elementy. Idąc dalej, za wąskie gardło w procesie budżetowania można uznać ten fragment procesu, który leży na ścieżce krytycznej oraz najbardziej wpływa na jego przebieg. Każdy kontroler odpowiedzialny za przygotowanie budżetu doskonale wie, które fragmenty modelu budżetowego w jego firmie są ważne, trudne, pracochłonne… To właśnie one mogą być traktowane jako wąskie gardła w procesie budżetowym firmy!

Co więc może być takim wąskim gardłem? Przedstawiona poniżej lista kontrolna, która może być pomocna przy identyfikowaniu wąskich gardeł w procesie budżetowym. Im więcej stwierdzeń uznamy za prawdziwe w odniesieniu do określonego zadania, tym bardziej może być ono postrzegane jako wąskie gardło.

• Zadanie istotnie wpływa na ostateczny kształt budżetu oraz planowane wyniki finansowe.
• Zadanie wymaga dużego zaangażowania ze strony działów biznesowych (np. dostarczenia informacji wejściowych od kilkudziesięciu menedżerów liniowych z poszczególnych jednostek operacyjnych),
• Zadanie dostarcza informacji wejściowych wymaganych jednocześnie przez dalszych wiele etapów lub zadań, które nie mogą zacząć pracy, nim proces przejdzie przez potencjalne wąskie gardło.
• Zadanie powoduje największe trudności lub ryzyko błędu z uwagi na ilość danych, złożoność przeliczeń czy obiektywną trudność merytoryczną (zwłaszcza jeżeli etap ten wymaga powtórzenia przy przygotowaniu każdej wersji budżetowej).
• Z uwagi na poufność danych lub strukturę odpowiedzialności zadanie pozostaje całkowicie poza kontrolą działu controllingu. Upoważnione działy biznesowe pracują na swych modelach cząstkowych i przekazują do właściwego modelu budżetowego jedynie syntetyczne, przetworzone wartości. Każda zmiana wymaga przeprocesowania poza controllingiem i aktualizacji wartości wynikowych w modelu budżetowym firmy.