Zasobowoprocesowy rachunek kosztów (ZPRK) w laboratorium – case study

Osiąganie doskonałości operacyjnej przez przedsiębiorstwa usługowe wymaga wdrażania rozwiązań, które będą wspierać wyznaczanie szczegółowych celów zarządczych oraz pokazywać korzyści z osiągania tych celów lub konsekwencje finansowe wynikające z braku ich wykonania.

Zasobowo-procesowy rachunek kosztów (ZPRK/RPCA³) jest koncepcją rachunku kosztów, która wychodzi naprzeciw nowoczesnym przedsiębiorstwom usługowym (SSC, BPO, ITO, R&D), adresując zarówno problem przyczynowo-skutkowego kalkulowania kosztów realizowanych kontraktów usługowych, jak i wsparcia menedżerów w wyznaczaniu szczegółowych celów i monitorowaniu ich wykonania.

Zaprezentowany w artykule przykład outsourcingowego centrum usług typu BPO, przedsiębiorstwa laboratoryjnego LABO SA⁴, pokaże istotę, zastosowania, potencjał informacyjny oraz możliwości wykorzystania zasobowo-procesowego rachunku kosztów do kalkulacji kosztów kontraktów usługowych oraz do osiągania doskonałości operacyjnej w działalności laboratoryjnej.

Układ rodzajowy kosztów działalności laboratoryjnej

Celem pokazania wykorzystania koncepcji ZPRK w spółkach laboratoryjnych, w pierwszej kolejności pokazane zostaną założenia ewidencjonowania i problemy w kalkulacji kosztów kontraktów usługowych, wynikające ze stosowania tradycyjnych rachunków kosztów.

Podobnie jak w przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych czy handlowych, najbardziej popularną metodą prezentowania menedżerom informacji o kosztach działalności laboratoryjnej jest podział przedsiębiorstwa na miejsca powstawania kosztów (centra kosztów) wyodrębniane dla komórek organizacyjnych. Zwykle wyodrębniane są centra kosztów dla poszczególnych laboratoriów (np. laboratorium badania wody, laboratorium badania gruntów, laboratorium badania paliw itp.), działów obsługi klienta oraz działów ogólnych działalności laboratoryjnej (księgowości, controllingu, zarządzania). W tak zorganizowanych układach centrów kosztów, koszty ujmowane są na kontach kosztów rodzajowych, gdzie ewidencja prowadzona jest z podziałem na amortyzację, wynagrodzenia, świadczenia na rzecz pracowników, usługi obce, zużyte materiały oraz podatki i opłaty. Spróbujmy spojrzeć na tę praktykę z punktu widzenia wsparcia zarządzających w podejmowaniu decyzji dotyczących portfela świadczonych usług laboratoryjnych oraz dążenia do doskonałości operacyjnej laboratorium.

Przykład zaprezentowany w tabeli 1 pokazuje koszty laboratorium badania wody przedsiębiorstwa usługowego LABO SA z branży nowoczesnych usług biznesowych (BPO), które za pośrednictwem zaawansowanych procesów operacyjnych świadczy usługi laboratoryjne dla spółek z branż: wodociągowej, górniczej i paliwowej. Celem prowadzonego rachunku kosztów jest poznanie kosztów i rentowności poszczególnych kontraktów usługowych realizowanych na podstawie podpisanych umów SLA (Service Level Agreement) z klientami.

Całkowite koszty laboratorium badania wody w analizowanym okresie wyniosły 940 373 PLN i zostały zaprezentowane zarządzającym w podziale na poszczególne pozycje rodzajowe kosztów. Z raportu wynika, że koszty wynagrodzeń wyniosły 329 048 PLN, usług obcych outsourcingowych – 198 959 PLN, świadczeń na rzecz pracowników – 137 741 PLN, czynszów i dzierżaw – 56 321 PLN, leasingu – 52 036 PLN, amortyzacji 48 975 PLN, zużycia materiałów – 42 485 PLN, usług obcych serwisowych – 18 365 PLN a podatków – 5510 PLN. Spróbujmy ocenić przydatność tak zaprezentowanej informacji o kosztach z punktu widzenia dwóch perspektyw:

• po pierwsze, jak informacja kosztowa wspiera doskonalenie i usprawnienia procesów laboratoryjnych, a po drugie,
• jak w sposób przyczynowo-skutkowy i wiarygodny rozliczyć koszty tego działu do realizowanych kontraktów usługowych, mając na uwadze różne zakresy świadczonych usług w tych kontraktach.

Wyobraź sobie, że mianowano cię dyrektorem laboratorium badania wody w LABO SA, odpowiedzialnym za całą usługową działalność tej komórki organizacyjnej. W związku z presją cenową klientów, klauzulami continuous improvement zawartymi w umowach SLA, co roku obniżającymi ceny usług oraz oczekiwaniami dotyczącymi jakości procesów laboratoryjnych, zarząd firmy postawił przed tobą ambitne zadanie: corocznego obniżania kosztów realizowanych kontraktów usługowych o 2,5%.

Patrząc na raport kosztów rodzajowych (tabela 1), jakie podejmiesz 3 przykładowe decyzje, mające obniżyć koszty laboratorium?

Analiza otrzymanego z działu controllingu raportu o kosztach rodzajowych poniesionych w laboratorium badania wody sprawia, że często wskazywanymi przez menedżerów potencjalnymi propozycjami obniżenia kosztów będą:

• zwolnienia pracowników lub obniżenie kosztów ich wynagrodzeń,
• zmiana stałego zatrudniania na wykorzystanie pracy tymczasowej,
• eliminowanie dodatkowych świadczeń dla pracowników,
• zwiększenie skali outsourcingu,
• renegocjacji kosztów powierzchni,
• przeniesienie biur do tańszych lokalizacji.