Dyrektor finansowy liderem lean

Lean jest obowiązkiem wszystkich

Nie od dziś wiadomo, że metody szczupłego zarządzania przynoszą ogromne korzyści we wszystkich aspektach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Prawie 70 lat praktyki tych metod w japońskich firmach dowiodło, że choć z początku wydają się nieintuicyjne, pozostają często najlepszym wyjściem do osiągnięcia doskonałości procesów, zapanowania nad jakością czy w ostateczności przeżycia na konkurencyjnym i zmiennym rynku. Wiadomo też jednak, że choć sama idea wydaje się banalna, staje się bardzo trudna do wdrożenia, gdy zderzamy się z oporem pracowników i całą serią innych „nie da się”. W ostateczności mnóstwo firm „biega z pustą taczką, bo jest tyle roboty, że nie ma kiedy naładować” – jak w znanym polskim dowcipie. Gdy jednak stanąć na ich miejscu, trudno dostrzegać inne możliwości. Czytając najnowszą książkę Tomasza Króla Lean management po polsku, która pokazuje przykłady z naszych rodzimych firm, łatwo zrozumieć, jak powszechna jest problematyka wdrożenia szczupłych metod w Polsce i że dotyczy ona niemal każdego polskiego przedsiębiorstwa. Ta krótka, lecz treściwa książka bardzo trafnie wskazuje przypadki, których większość z nas chyba już doświadczyła na własnej skórze, mając w zamiarach transformację firmy na drogę szczupłości. Brak zaangażowania i konsekwencji w postępowaniu, oczekiwania natychmiastowych efektów, „wyjątkowość” firmy, że „my jesteśmy inni, u nas się nie da” – mamy z tym do czynienia zawsze, gdy zderzamy się z pierwszymi problemami na drodze do przemiany.

Lean jest obowiązkiem wszystkich, a przykład i zaangażowanie muszą iść z góry – czytamy to w każdym podręczniku i słyszymy od każdego sensei. Niezrozumienie i brak zaangażowania najwyższego kierownictwa w transformację jest nie tylko jednym z najczęstszych powodów porażki wdrożenia, lecz budzi także niepokój, rozdrażnienie i demotywację pracowników, co w konsekwencji prowadzi do porzucenia projektu. Potrzeby, dla których przedsiębiorstwa sięgają po szczupłe metody, są różnorakie, lecz najczęściej kierownictwo kieruje się koniecznością obniżenia kosztów i zwiększeniem zysków operacyjnych. Jak na ironię, często najtrudniej jest przekonać kierownictwo z pionu finansów do zmian w stronę metod, które z początku w nieoczywisty sposób przynoszą zamierzone efekty.

Transformacja przedsiębiorstwa jest niemożliwa bez transformacji przywództwa

Budowanie kultury lean w firmach produkcyjnych zaczyna się od budowania właściwej postawy. Nie tylko zachęca się pracowników szeregowych, którzy powinni być zaangażowani w realizację zadań najbardziej dodających wartości, lecz zmiany nastawienia oczekuje się również od kadry średniego i najwyższego szczebla. Rola przywództwa w transformacji lean jest nie do przecenienia – to kierownicy i menedżerowie stoją na czele zespołów dokonujących dzieła przemiany. Nie bez powodu uznaje się gemba jako miejsce nie tylko nadzoru pracy i efektywności, lecz również kierunek największego wsparcia przez kadrę zarządzającą. Dowodów na sukcesy dzięki zaangażowaniu wyższego kierownictwa, a jeszcze więcej na porażki z racji braku ich zaangażowania znaleźć można w literaturze naprawdę sporo. „Siła idzie z dołu, ale przykład idzie z góry”, często jednak ta „góra” nie czuje się zobowiązana do transformacji, bo przecież procesy produkcyjne i wytwórcze są z dala od niej.

Dyrektor finansowy jako lider lean

Jako przykład przywołajmy dyrektora finansowego. Biurko osoby pełniącej to stanowisko najczęściej stoi daleko od gemba, czyli od miejsc, gdzie dodawana jest wartość dla klienta. Mimo to w osobie dyrektora finansowego można się doszukać źródła mocy do przewodzenia transformacji w przedsiębiorstwie. Trzeba tę moc tylko właściwie skierować. Zacznijmy od ogólnego zakresu obowiązków, które należą do osoby pełniącej taką funkcję:

• planowanie i realizowanie strategii finansowej przedsiębiorstwa,
• opieka nad obowiązującymi w przedsiębiorstwie sprawozdaniami i raportami,
• odpowiedzialność za przygotowanie rocznych budżetów i planów długoterminowych oraz kontrola ich realizacji,
• optymalizacja polityki podatkowej,
• odpowiedzialność za optymalizację struktury kosztów oraz poziomu majątku obrotowego,
• ocena i interpretacja projektów inwestycyjnych,
• odpowiedzialność za płynność finansową, zabezpieczanie przedsiębiorstwa przed ryzykiem kursowym i wahaniem stóp procentowych,
• nadzór funkcjonowania działów i jednostek firmowych związanych z zarządzaniem finansami (księgowość, controlling, administracja, audyt),
• reprezentowanie interesów firmy w jej otoczeniu (banki, inwestorzy, firmy ubezpieczeniowe itp.),
• odpowiedzialność za rozwój kompetencji swoich, jak i podległych pracowników, a także rekrutacja członków zespołu i zarządzanie nimi.

Natychmiast można zauważyć, że dyrektor finansowy nie tylko ma ogromną moc sprawczą w przedsiębiorstwie, ale wbrew powszechnej opinii, jest świetnym kandydatem na lidera transformacji. Bezpośredni oraz decyzyjny wpływ na budżety i inwestycje, interpretacja przedsięwzięć finansowych, odpowiedzialność za strukturę kosztów i płynność finansową przedsiębiorstwa czynią z niego nie tylko specjalistę od finansowych mierników, ale też centrum interpretacji wskaźników odzwierciedlających procesy zachodzące w firmie. Seneka powiedział: „Jeśli nie wiesz, do którego portu zmierzasz, żaden wiatr nie będzie ci przychylny”. Trudno o lepszego nawigatora lean, który nada odpowiedni kurs transformacji, niż osoba decyzyjna, trzymająca rękę na finansowym pulsie. Dysponując narzędziami z zakresu controllingu i rachunkowości zarządczej, jak gwiazdy za pomocą kompasu i sekstansu, odczytuje ona mierniki efektywności i postępu transformacji do nawigacji firmowego okrętu. Utrzymanie właściwego kursu jest kluczowe, aby nie rozczarować się wdrożeniem w przyszłości lub obudzić w miejscu, w którym nie chcieliśmy się znaleźć.