Nie jest prawdą, że controllerzy, księgowi czy dyrektorzy finansowi to ludzie całkowicie i bezgranicznie zatopieni w liczbach, statystykach i wykresach. Nawet jeśli ich żywiołem są kwestie finansowo-księgowe, ekonometryczne czy matematyczne – to nie należy zapominać o konieczności komunikowania się ze światem zewnętrznym (czytaj – współpracownikami). Muszą oni zatem nie tylko sprawnie obrabiać swoje finansowe poletka, ale także sprawiać, że inni bez trudu zrozumieją owoce ich pracy. Bardzo ciekawie pisze na ten temat Anna Cieślik w artykule „Negocjacje i komunikacja controllera”.

Jednakże, tak jak controllerzy mogą oczekiwać od „reszty świata” wrażliwości na owoce swej pracy w postaci tabelek, raportów i wykresów, tak inni współpracownicy funkcjonujący w nieco mniej sformalizowanych obszarach potrzebują zrozumienia dla swoich działań, które niekiedy trudno zmierzyć. Dlatego też nie możemy na naszych łamach unikać zagadnień stanowiących domenę służb sprzedaży i marketingu.

Co prawda, o ile sprzedaż policzyć jest łatwo, o tyle rozważania na temat typologii klientów, ich segmentacji i konsekwencji tejże dla działań zespołów handlowych zaczynają w oczach ludzi stąpających twardo po ziemi niebezpiecznie się oddalać od konkretów. Na ile są to mylne przeświadczenia pokazuje artykuł Tomasza Dyby „Segmentacja i zarządzanie relacjami z klientami”.

Kamykiem do tego samego ogródka mogą być artykuły na temat wyceny marki oraz metodologii audytu marketingowego, a także opracowanie Marcina Nowaka i Dariusza Stronki na temat analizy portfelowej z wykorzystaniem macierzy Boston Consulting Group. Szczególnie ten ostatni artykuł, zilustrowany bardzo ciekawym studium przypadku, może stanowić przykład współpracy służb finansowych i marketingowych.

Żeby jednak „utwardzić grunt”, po którym stąpać będą Czytelnicy bieżącego wydania miesięcznika, proponujemy rzut oka na zagadnienia związane z cenami sprzedaży i ich optymalizacją w celu – a jakże – maksymalizacji zysku. Zapraszam do lektury.