Zarządzanie rentownością w firmach usługowych
Menedżerowie zarządzający firmami, ktorych działalność opiera się na wiedzy i kreatywności pracowników, często mają problem z właściwym wykorzystaniem ich kompetencji oraz umiejętności. Mając na uwadze dobro firmy oraz rozwój biznesu, powinni także prawidłowo oceniać rentowność prowadzonych przez nich projektów, co nierzadko także przysparza im trudności.
Jednym z najbardziej zauważalnych trendów w rozwiniętych krajach jest wzrost znaczenia nowoczesnych firm usługowych, których działalność opiera się na właściwym wykorzystaniu umiejętności pracowników. Międzynarodowy sektor usług profesjonalnych, skupiający m.in.: firmy doradcze, audytorskie, informatyczne, inżynieryjne, kancelarie prawne i agencje reklamowe, przeżywa w ostatnich latach intensywny wzrost. W przeciwieństwie do firm produkcyjnych największą wartość tego typu organizacji stanowi skumulowana wiedza, będąca zasobem teoretycznie niewyczerpanym. Główne ograniczenie stanowią dostępność pracowników o właściwych kompetencjach oraz czas i budżet przewidziane na wykonanie określonych projektów. Na tym etapie pojawia się problem z rozliczeniem wykorzystania zasobów – wiedzy i kreatywności nie można przecież mierzyć w gramach na sekundę.
(Nie)zawodna intuicja
Firmy budujące swój potencjał na twórczym myśleniu swoich pracowników walczą z odwiecznym dylematem autonomii i kontroli. Z jednej strony ich siłą napędową jest wiedza pracowników oraz ich zdolność do niestandardowych działań. Z drugiej zaś – występuje ciągła bariera sprawnego zarządzania tego typu firmami w sytuacji dynamicznego wzrostu liczby i złożoności projektów oraz zwiększonego zaangażowania konsultantów.
Rozterki menedżerów potwierdzają wyniki cyklicznych badań realizowanych przez firmę Todis Consulting Group1 wśród polskich firm z sektora usług profesjonalnych. Mają one na celu poznanie strategicznych planów rozwoju, metod organizacji pracy, sposobu przydzielania zasobów osobowych oraz podejścia do realizacji projektów i oceny ich rentowności. Dla większości respondentów największym wyzwaniem organizacyjnym okazała się w tym roku kontrola rentowności projektów oraz finansówfirmy (odpowiednio 63% oraz 41% ankietowanych). W obszarze planowania menedżerowie wspominają o potrzebie lepszego wykorzystywania umiejętności pracowników (37%) oraz konieczności usprawnienia planowania projektów (51%). Jako główne kierunki poprawy rentowności osoby zarządzające firmami usługowymi wymieniają poprawę rentowności projektów (71%) oraz rozwój nowych produktów (blisko połowa badanych). Nasuwa się więc wniosek, iż pomimo coraz większej świadomości w dziedzinie zarządzania firmą profesjonalną i zdobywaniu przez sektor usług większego udziału w rynku, z roku na rok w praktycznym podejściu do kontroli rentowności nadal można upatrywać ważnego pola usprawnień.
Wykorzystałeś swój limit bezpłatnych treści
Pozostałe 79% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników portalu. Zaloguj się, wybierz plan abonamentowy albo kup dostęp do artykułu/dokumentu.
Zaloguj się
