Okiełznać potwora, czyli od wypracowania koncepcji po implementację projektu oszczędnościowego

Gdzie szukać oszczędności?

Przedsiębiorstwa prosperują w różnych branżach, charakteryzują się odmiennymi strukturami organizacyjnymi, mają rozbieżne modele biznesowe. Trudno wskazać ze stuprocentową pewnością, gdzie znajdują się obszary o potencjale do redukcji, ale można pokusić się o ujawnienie obserwacji zanotowanych w praktyce. Najbardziej widoczny potencjał oszczędnościowy widoczny jest w następujących obszarach:

• Procesy realizowane w departamentach świadczących usługi wspierające dla działów o funkcji podstawowej;
• Poziom zatrudnienia w tych departamentach;
• Procesy realizowane w obszarach produkcyjnych;
• Wykorzystanie majątku;
• Zarządzanie zapasami i gospodarka magazynowa;
• Systemy motywacyjne;
• Zewnętrzne wydatki produkcyjne, jak i nieprodukcyjne.

Niejednokrotnie w efekcie analiz podejmowane są decyzje o eliminacji nierentownych gałęzi biznesu.

W większości przypadków głębokiej analizie poddaje się tzw. działy wspierające, które świadczą usługi dla klientów wewnętrznych. Będą to działy administracyjne, finansowe, prawne, IT itd. Potencjalnych oszczędności upatruje się tutaj w digitalizacji procesów, usprawnieniu aktualnych rozwiązań czy nawet wyeliminowaniu takich, które nie generują wartości dla organizacji. Tak, tych ostatnich, jak się okazuje, można zidentyfikować pokaźne ilości.

Należy zauważyć, że kwestie związane z samymi pracownikami mogą stanowić obszar do poszukiwania oszczędności. Optymalizacji poddawane są poziomy zatrudnienia, weryfikuje się efektywność kadry oraz procesów. Wydaje się, że optymalizacja zatrudnienia i digitalizacja procesów to nieunikniony trend, którego potwierdzenie znajdziemy w dużych korporacjach. Wystarczy zaobserwować dynamikę poszukiwań kandydatów na stanowiska typu RPA Developer (Robotic Process Automation), których głównym zadaniem jest przecież automatyzacja procesów.

Należy pamiętać, że pracownicy to nie tylko koszty wynagrodzeń, sprzętu, ale również koszty zajmowanej powierzchni oraz dodatkowych benefitów, jak chociażby samochody służbowe czy inne świadczenia pozapłacowe. Doświadczenie pokazuje, że projekty oszczędnościowe w tym obszarze mogą przynieść nawet 30-procentowe oszczędności. Nadmienić należy, że liczba ta nie uwzględnia procesów, które mogą zostać outsourcowane.

Interesujące okazuje się również poszukiwanie oszczędności w obszarze pozostałych kosztów finansowych i operacyjnych. W szczególności koszty finansowe, poddane analizie przez doświadczonego eksperta, który z jednej strony świetnie orientuje się w specyfice poszczególnych banków, z drugiej zaś potrafi dobrze negocjować i wypracowywać optymalne kowenanty umów dla kredytobiorcy. Niewątpliwie sam wybór źródła finansowania może być kluczowy, a korzyści z podejmowania dobrych decyzji nieocenione.

Powyższy katalog może stanowić wstępną bazę do poszukiwań, jednak dopiero kompleksowe badanie firmy i procesów pozwala na identyfikację dźwigni redukcji kosztów.

Od czego zacząć?

Przymierzając się do uruchomienia projektu oszczędnościowego, warto rozpocząć działania od stworzenia mapy strumienia wartości dla całego procesu, a następnie zidentyfikowania takich elementów, które mogłyby funkcjonować bardziej efektywnie. Następny krok to wyeliminowanie zaobserwowanego marnotrawstwa – zidentyfikowanie nieracjonalnego zużycia zasobów o tzw. nisko wiszące owoce (ang. low-hanging fruits), szeroko opisywane w projektach typu Lean inspirowanych filozofią Kaizen.

Jak odnaleźć rzeczone low-hanging fruits i kogo oddelegować do tego zadania? Metodologia jest bardzo różnorodna, zależna zarówno od struktury organizacji, jej wielkości, jak i umiejętności i przygotowania kadry. W praktyce zaleca się zaangażowanie kadry menedżerskiej w proces poprzez zdefiniowanie konkretnych celów do osiągnięcia, przykładowo 5–10% oszczędności w centrum kosztowym, za które odpowiadają. Czy warto przeprowadzić takie ćwiczenie? Z pewnością tak, gdyż

z jednej strony, można ujawnić prawdziwy potencjał do redukcji, z drugiej zaś strony, zweryfikujemy umiejętności naszych menedżerów do przeprowadzenia takiego projektu. Należy pamiętać, że wskazane dźwignie redukcji kosztów to jedno, zaś egzekucja to kolejny etap implementacji. Doświadczenie pokazuje, że składane przez właścicieli MPK deklaracje o oszczędnościach często nie znajdują odzwierciedlenia w praktyce. Może to być pierwszy z sygnałów, że organizacja nie jest gotowa do przeprowadzenia procesu samodzielnie.

Skąd organizacja może czerpać informacje o potencjalnej skali redukcji?

Szacując korzyści wynikające ze skutecznego wdrożenia projektu oszczędnościowego, należy przyjąć pewne założenia dotyczące benchmarków. Jakich? To oczywiście zależy od wielu czynników, m.in dostępności informacji o branży czy konkurentach dla poszczególnych procesów, czy też od wielkości firmy. Rozbudowane organizacje mogą czerpać ze swoich własnych, wewnętrznych danych pochodzących np. ze struktur międzynarodowych, od spółek zależnych czy nawet z wewnątrz konkretnego działu. Można też inspirować się zewnętrznymi benchmarkami. Dodatkowo można sformułować punkty odniesienia dla poszczególnych funkcji w organizacji, np. dla obszaru HR. Należy jednak podkreślić, że ocena efektywności procesów oparta na benchmarkach powinna zostać „uszyta na miarę”, czyli uwzględniać specyfikę funkcjonowania porównywanych jednostek, np. proces digitalizacji przedsiębiorstwa, zasobów materialnych i ludzkich, którymi organizacja dysponuje.

Mamy receptę na sukces, skąd więc tak wiele porażek?

Przedsiębiorstwa, które decydują się na samodzielne wdrożenie projektu redukcji kosztów, niejednokrotnie ponoszą porażkę. Pytanie o to, jakie lekcje wyniosły z przeprowadzonych projektów, postawiono w przywołanej wcześniej ankiecie „Thriving in uncertainty in the age of digital disruption. Deloitte’s first biennial global cost survey report”. Respondenci jako główne przyczyny niepowodzeń wskazują:

• nieprawidłową implementację planu oszczędnościowego,
• nieprawidłowo zdefiniowane cele,
• brak odpowiedniego zarządzania projektem,
• słabo zaprojektowane etapy projektu.

Dodatkowo ujawniono bariery, na które najczęściej natrafiają liderzy projektów. Okazuje się, że ponad połowa (53%) respondentów za najistotniejszą z nich wskazuje wyzwanie, jakim jest implementacja wypracowanych inicjatyw.

Jak zatem zwiększyć prawdopodobieństwo powodzenia?

Mając na uwadze nieskuteczność prowadzonych samodzielnie projektów, warto rozważyć podjęcie współpracy z profesjonalną firmą doradczą, która stanie się liderem bądź też mentorem projektu. Na czym polega przewaga zewnętrznego eksperta?

Przede wszystkim jest to kwestia dostępu do benchmarków dla procesów oraz duża próba podmiotów do porównania. Docenić należy przede wszystkim praktykę eksperta. Organizacja może przeprowadzać projekt kilka razy w trakcie jej biznesowego życia, dysponuje jednak wyłącznie lub przede wszystkim wiedzą opartą na jej modelu biznesowym i inspiracjami pochodzącymi od menedżerów.

Wąskie spektrum, często ograniczane do poziomu departamentu, bywa charakterystyczne dla projektów prowadzonych samodzielnie. Zadania powielane, nieefektywne, badane jednostkowo mogą umknąć wewnętrznemu liderowi, a co za tym idzie, nieco zniekształcić tzw. big picture.

Problem z egzekucją projektu, czyli najczęściej przywoływana przyczyna niepowodzeń, to kolejny z czynników przemawiający za wyborem firmy doradczej. Niejednokrotnie okazuje się, że pierwszy etap projektu polegający na określeniu działań oszczędnościowych zostaje przygotowany, zakomunikowany, a wdrożenia jak nie było, tak nie ma. Dlaczego? Pewnie dlatego, że przestajemy mieć do czynienia z teorią, a uruchamiamy część wdrożeniową projektu. Doświadczenie pokazuje, że menedżerowie niechętnie identyfikują się z projektami oszczędnościowymi, rozpaczliwie szukając osoby, na którą można scedować te zadania. Zazwyczaj jednak okazuje się, że to oni właśnie muszą je przeprowadzić. Wewnętrzny opór, często wyjście ze swojej strefy komfortu, staje się niejednokrotnie barierą nie do pokonania. Nie zapominajmy, że aspekt emocjonalny, szczególnie w przypadku redukcji zatrudnienia, jest tak znaczący, że może stać się czynnikiem hamulcowym dla całej implementacji konkretnej inicjatywy. Czasem tak bardzo boimy się utraty reputacji i sympatii współpracowników, że wolimy zaryzykować nawet swoim zawodowym bytem.

Na niekorzyść projektów prowadzonych wewnętrznie przemawia przekonanie, że inaczej działać się po prostu nie da. Menedżerowie, czyli de facto później prawdopodobnie liderzy projektów, sami tworzyli swoje działy, definiowali zakresy obowiązków czy procesy. Nawet jeśli otrzymali schedę po poprzedniku, to pewnie też nanieśli swoje korekty i uważają, że aktualne rozwiązanie jest najlepsze. Jeśli następnie zarząd nakłada na nich obowiązek dostarczenia propozycji redukcji kosztów na MPK, którego są właścicielem, może się to dla nich okazać bardzo trudne.

Rozważając wybór lidera projektu, nie należy pomijać istotnego aspektu, jakim jest czas. Organizacja sama powinna sobie odpowiedzieć, jak dużo go potrzebuje na tego rodzaju projekt, a w niektórych przypadkach nawet – czy jeszcze nim dysponuje. Praktyka pokazuje, że pierwszy etap projektu to okres 6–12 tygodni, w zależności od wielkości i zróżnicowania geograficznego przedsiębiorstwa.

Nie ulega wątpliwości, że ścieżkę realizacji projektu oszczędnościowego należy dobrze przemyśleć. Każdy z elementów przedstawionych przy okazji charakterystyki poszczególnych etapów zawiera najistotniejsze wskazówki, które należy zrozumieć i rozwinąć w ramach własnego przedsiębiorstwa. Projekt może nie należy do najłatwiejszych, jednak korzyści z niego płynące są niewspółmierne i zapewne zachęcą wielu śmiałków.