Najlepsze praktyki w Performance Management

Performance Management

Bardzo często jest utożsamiany z rozwiązaniami informatycznymi wspierającymi zastosowanie tej koncepcji. Istotnie, system informatyczny stanowi tu niezbędny element całości. Co więcej, sam termin (jako Corporate Performance Management) został zdefiniowany w 2001 r. przez Lee Geishecker z firmy Gartner, zajmującej się opisem i analizą świata informatyki w biznesie. Mimo to, pod tym pojęciem kryje się znacznie więcej niż narzędzie IT. Aby móc mówić o prawdziwym rozumieniu PM, musimy obok systemu informatycznego widzieć: procesy i ludzi, którzy są zaangażowani w procesy zarządcze; sposoby i miary, służące do badania i oceny sytuacji firmy. Należy również spojrzeć na controlling jako podstawowy mechanizm nie tylko w ocenie przeszłości, ale również w wyznaczaniu celów na przyszłość i zapewnieniu ich realizacji. W praktyce PM wspomaga zarządzanie strategią firmy, procesy planowania i budżetowania, raportowanie i analizy oraz konsolidację finansową, ale aby odnieść właściwe, dużo szersze i mniej oczywiste korzyści z jego zastosowania, konieczne jest odpowiednie wdrożenie. Postaram się przybliżyć kilka przykładowych dobrych praktyk, pomocnych w skutecznym wdrożeniu PM.

Po co?

Wdrożenie zaczyna się zazwyczaj od wsparcia jednego z wymienionych wyżej procesów „składowych” PM, np.: zarządzania strategią lub budżetowania. Pułapką będzie tutaj zbyt wąskie pojęcie celów wdrożenia PM rozumiane w dwóch aspektach: po pierwsze, jeżeli skoncentrujemy się na „technicznych” (czas, jakość danych, pracochłonność itp.) celach takiego projektu; po drugie, jeżeli jako główny cel wyznaczymy pojedynczy proces PM. W pierwszy przypadku, najczęściej określane cele, np. „usprawnienie procesu planowania”, pozwolą na poprawę komunikacji lub zmniejszenie czasu koniecznego na złożenie budżetu. W drugim, skoncentrujemy się jedynie na wąskim wycinku całego obszaru, w którym firma decyduje, gdzie i jak podąża. Będą to niewątpliwie pozytywnie zmiany. Jednak oczekiwanym efektem z PM powinna być świadomość całej organizacji, w jakim kierunku zmierzamy i jak daleko jesteśmy od celu. David Axon pisze: „Najlepsze organizacje starają się włączyć swoją strategię we wszystko, co robią. Zarząd wciąż pyta «Jak to ma nas zbliżyć do osiągnięcia naszej misji?»”¹. Taka refleksja powinna cechować wszystkie kluczowe decyzje odnośnie zakresu i kształtu Performance Management. Pozwoli to na spójne powiązanie wszystkich poziomów i procesów zarządczych. Dzięki temu możemy skoncentrować całą organizację na osiąganiu najważniejszych, strategicznych celów.

O co i jak pytać?

Projektując model, który będzie podstawą działania PM, należy zbudować szereg wskaźników i miar, które złożą się na system pomiaru i oceny działania firmy. Typowe wskaźniki używane do oceny działalności, takie jak rentowność, marża jednostkowa czy też sprzedaż na pracownika, dokładnie opisują aktualną sytuację firmy i są zazwyczaj niezbędne do pełnej analizy sytuacji. U podstaw dobrej praktyki PM leży jednak ciągła poprawa skuteczności i poprawności wszystkich decyzji zarządczych. Podstawowe wskaźniki i mary używane w modelu PM powinny odpowiadać nie na pytanie „jak jest?”, ale „dlaczego tak jest?”. Różnica potrafibyć często bardzo subtelna i nie ma uniwersalnego przepisu, jak do takich wskaźników dotrzeć. Należy poszukiwać takich „czystych” miar i czynników, które leżą u podstaw procesów działania organizacji lub takich, które wpływają na interesujące nas wyniki. Zadajmy sobie pytanie, dlaczego takie są rentowość kapitału, zysk lub marża. Pełna odpowiedź jest często bardzo złożona, ale wkomponowanie w system PM pomiaru i oceny tego, w jakim stopniu przyczyniamy się do realizacji poszczególnych celów, da o wiele lepsze efekty niż prosty pomiar poziomu zrealizowanej marży. Nigel Rainer, jeden analityków wspomnianej firmy Gartner, wykłada to w sposób następujący: „…[Niefinansowe] miary powinny być połączone z wynikami finansowymi (rezultatami), aby odzwierciedlać przyczynowo-skutkowe zależności w kreowaniu wartości w organizacji. (…) Bez połączenia przyczynowo-skutkowego miary mogą dać sprzeczne informacje”².