Jak planować płynność, żeby utrzymać firmę w dobrej kondycji

Parametrów opisujących kondycję finansową firmy jest wiele. Pomagają one osobom zarządzającym ocenić stan przedsiębiorstwa i podjąć właściwe decyzje. Jednymi z najważniejszych mierników są wskaźniki płynności. Dla poziomu płynności w firmie podstawowe znaczenie mają: osiągany zysk, posiadane środki finansowe, spłata w terminie należności przez klientów oraz poziom wymagalnych zobowiązań.

Płynność finansowa to zdolność do regulowania w terminie własnych zobowiązań. Nie mają tutaj znaczenia ich źródła. Najważniejszą cechą w tym procesie jest dążenie do takiego gospodarowania środkami finansowymi, żeby firma była w stanie regulować zobowiązania zgodnie z ustalonymi terminami płatności. Istotne jest, że proces ten nie zależy wyłącznie od samego przedsiębiorstwa, ale w ogromnej części także od otoczenia zewnętrznego – od wielkości sprzedaży i spływu środków z tego tytułu do firmy.

W procesie planowania płynności jest obecnych wiele podmiotów i dużo niewiadomych. Są również co najmniej dwie kategorie zdarzeń: zarządzanie należnościami oraz zarządzanie zobowiązaniami. Pomiędzy tym wszystkim pojawiają się koszty dodatkowego, zewnętrznego finansowania, które wspomaga utrzymanie płynności oraz strategiczne i operacyjne zarządzanie planowaniem płynności. Podstawowym celem tych działań jest utrzymywanie właściwej wartości środków obrotowych, żeby na czas regulować zobowiązania i zapewnić sobie postrzeganie firmy jako stabilnego i rzetelnego przedsiębiorstwa, a jednocześnie nie doprowadzić do nadpłynności, czyli niepotrzebnego przetrzymywania środków finansowych na rachunku bankowym, skutkującym obniżoną efektywnością przychodową.

Właściwe planowanie powinno również zapewnić optymalny poziom zaciągniętych pożyczek i kredytów, aby uniknąć dodatkowych kosztów zaciąganych długów. Wszystkie te działania mają zapobiec utracie płynności, czyli niezdolności do spłacania przez przedsiębiorstwo zobowiązań w ustalonych terminach. Planowanie płynności może mieć charakter bardzo szczegółowy – operacyjny oraz bardziej ogólny – strategiczny. Przystępując do operacyjnego planowania płynności, należy wybrać wskaźniki i zdarzenia, jakie będziemy monitorować. Dla planowania strategicznego, dla okresów co najmniej rocznych, należy przygotować budżet na wiele kategorii bilansowych i wynikowych, a dopiero z nich przejść do planowania rachunku przepływów dla jednostki.

Definiowanie wskaźników płynności

Wskaźnik bieżącej płynności (CR) pokazuje zdolność firmy do regulowania swoich zobowiązań środkami obrotowymi. Wyliczany jest jako stosunek aktywów obrotowych do zobowiązań krótkoterminowych. Jego optymalna wartość powinna zawierać się w przedziale od 1,2 do 2. Wskaźnik niższy niż 1 powinien alarmować zarząd, że w firmie mogą być kłopoty z terminowym regulowaniem zobowiązań. Jeżeli wskaźnik przekracza 3, oznacza to, że majątek obrotowy nie jest optymalnie zarządzany. Trzeba wtedy sięgnąć do innych wskaźników związanych z rotacją w magazynach lub należnościami. Jest to sygnał, że trzeba sprawdzić zarządczo majątek obrotowy.

Wskaźnik szybkiej płynności (QR) pokazuje stopień pokrycia zobowiązań krótkoterminowych aktywami o dużym stopniu płynności. Daje on informację o zdolności firmy do szybkiej spłaty zobowiązań gotówką i jej ekwiwalentami (w tym spodziewaną gotówką). W liczniku ułamka wyliczającego wskaźnik wpisuje się aktywa obrotowe pomniejszone o wartość zapasów oraz rozliczeń międzyokresowych kosztów czynnych. W mianowniku zapisywane są zobowiązania bieżące. Optymalna wartość tego wskaźnika mieści się w przedziale od 1 do 1,2. Próg zagrożenia znajduje się poniżej 0,5.