Po pierwsze, po drugie i po trzecie... zarządzanie łańcuchem dostaw

Związek pomiędzy stanem zapasów a wynikiem finansowym i płynnością jest oczywisty dla każdego pracownika służb finansowo-controllingowych. Wiemy jednak, że niskie zapasy nie mogą być jedynym słusznym azymutem przedsiębiorstwa produkcyjnego. Czy mamy do czynienia z permanentnym konfliktem między obszarami zakupów i finansów?

Odpowiedź na to pytanie nie jest taka prosta i zacznę ją dość przewrotnie. W wielu przedsiębiorstwach nie ma świadomości, jak powinien wyglądać optymalny poziom zapasów, zarówno z punktu widzenia całej firmy, jak i elementów oraz czynników wyznaczających ten poziom. Jeżeli spojrzymy na zachodnie gospodarki, przede wszystkim na amerykańską, zauważymy, że w przedsiębiorstwach istnieje funkcja Supply Chain Managera, czyli osoby zarządzającej łańcuchem dostaw. W Polsce ta koncepcja nie jest na tyle popularna, by pojawiała się w większości przedsiębiorstw. Łańcuch dostaw zajmuje się wszystkim, co związane jest z ruchem produktów, zarówno komponentów i podzespołów niezbędnych, by firma wyprodukowała swój produkt, jak i samym produktem finalnym, który podlega dalej sprzedaży. Jest on też odpowiedzialny za optymalny poziom zapasów. Rzecz jasna osoba pełniąca tę funkcję nie jest odpowiedzialna za samą produkcję, natomiast w jej gestii znajdują się wszystkie elementy, które związane są z fizycznym przepływem produktów. Ta nowa funkcja (dział) integruje dwie podstawowe funkcje: zakupy i logistykę (w tym gospodarkę magazynową). Jak powiedziałem, w Polsce ta koncepcja wciąż nie jest popularna, bo choć w niektórych przedsiębiorstwach spotkamy się z tą funkcją, to nie jest ona odzwierciedleniem tego, czym taka osoba zajmuje się w firmach zachodnich.

Dlaczego to takie istotne? Ponieważ w zasadzie odpowiada na Pani pytanie – konflikt bowiem występuje wtedy, gdy różne osoby w firmie nie rozumieją, co to są zapasy, dlaczego je tworzymy i z czego wynika ich poziom. Jeśli takiego zrozumienia brakuje, konflikt zawsze wystąpi, gdyż każda funkcja ma inne cele biznesowe i jest oceniana za często sprzeczne efekty. Na przykład dział zakupów zajmujący się wydatkami firmy na zewnątrz, czyli wydatkami bezpośrednimi, więc tym wszystkim, co potrzebne, by nasz produkt sprzedażowy wyprodukować, i pośrednimi, czyli wydatkami administracyjnymi, IT, marketingiem itp., które są potrzebne, by firma funkcjonowała, ale nie wchodzą bezpośrednio do finalnego produktu. Jeżeli spojrzymy na strukturę organizacyjną większości firm w Polsce, to zobaczymy, że zakupy najczęściej podlegają (pośrednio lub bezpośrednio) pionowi finansowemu. Z kolei logistyka (w tym zarządzanie magazynem), która operacyjnie zajmuje się między innymi zamawianiem komponentów i decyduje, ile zamówić, czyli jakie będą zapasy, podlega pod dyrektora operacyjnego, przez co te dwa ogniwa łańcucha dostaw mają sprzeczne cele. Jeśli bowiem zapytamy dyrektora operacyjnego, jaka powinna być wielkość zapasów, odpowie, że ile się da, bo w każdym momencie jest w stanie sprostać dużym zamówieniom. Dyrektor finansowy na to samo pytanie odpowie odwrotnie – jak najmniejsza, bo po co zamrażać środki w zapasach. Dlatego my, jako Stowarzyszenie Menedżerów Logistyki i Zakupów, rekomendujemy stworzenie pionu łańcucha dostaw i połączenie tych dwóch funkcji, ponieważ wtedy możemy spojrzeć holistycznie na problem, łagodzić potencjalne konflikty wewnętrzne i podejmować decyzje z punktu widzenia korzyści całej firmy, a nie mojego działu zakupów czy operacji.

Jak w praktyce polskich przedsiębiorstw produkcyjnych poradzono sobie z optymalizacją relacji pomiędzy bezpiecznym poziomem zapasów oraz dbałością o płynność finansową? A może wcale tego nie zrobiono?

Niestety, może mieć Pani rację i wcale sobie z tą kwestią nie poradzono. W wielu przedsiębiorstwach zapasy uznaje się za element operacyjny, który wyznacza je w nie do końca wiadomy sposób i na podstawie jakich kryteriów – najczęściej zgodnie z przysłowiem „od przybytku głowa nie boli”. Tymczasem kluczowe jest tu zrozumienie, dlaczego te zapasy są potrzebne i jak je wyliczać. Tej wiedzy często brakuje. Musimy natomiast wiedzieć, że na wielkość zapasów wpływają przede wszystkim dwa elementy – plan sprzedaży, bo od niego zależy plan produkcji i zapotrzebowanie na komponenty, oraz – co może stanowić zaskoczenie – kupiec, czyli osoba, która dokonuje wyboru dostawcy. Kupiec bowiem definiuje również, jakie będą ryzyka w łańcuchu dostaw i ile zapasu jest potrzebne, by utrzymać cykl produkcyjny, bo on decyduje o lokalizacji miejsca, skąd nasze komponenty będą wysyłane.

Pozwolę sobie przytoczyć dwa proste przykłady, które pokażą, jak decyzja zakupowa kupca wpływa na poziom zapasów. Zapasy robimy po to, by utrzymać ciągłość produkcji w okresach między jednym a drugim zamówieniem. Jeśli mamy dostawcę „za płotem”, pytanie, czy w ogóle potrzebujemy zapasów. O poziomie zapasów decyduje bowiem czas dostawy, czyli czas mierzony od momentu zamówienia komponentu do momentu, kiedy znajduje się on w zakładzie produkcyjnym gotowy do użycia. Mało kto w przedsiębiorstwach rozumie, jakie elementy przekładają się na faktyczny czas dostawy. Załóżmy, że dostawca jednego z naszych komponentów znajduje się we Włoszech. Znając całkowity czas dostawy (dajmy na to siedem dni) oraz średnie zużycie danego komponentu, wiemy, jaki musimy zagwarantować poziom zapasów – właśnie na te kolejne siedem dni produkcji. Tymczasem kupiec, odpowiadający w przedsiębiorstwie między innymi za oszczędności, znajduje dostawcę na Tajwanie, który jest 20 proc. tańszy od tego we Włoszech. Wnioskuje zatem o zmianę źródła dostawy. Najprawdopodobniej jednak kupiec podjął decyzję, porównując jedynie cenę komponentu, ale nie uwzględniając innych kosztów związanych ze zmianą dostawcy, jak na przykład znaczącego wydłużenia czasu dostawy (w naszym przykładzie do 35 dni). A to oznacza, że konieczne będzie zagwarantowanie większych zapasów, w tym przypadku aż pięciokrotne! Niestety, kupiec najczęściej nie uwzględnia kosztów zamrożenia kapitału, a te są znaczące. Tu dochodzi jeszcze jedna kwestia, a mianowicie konieczność zagwarantowania zapasu bezpieczeństwa, czyli nadwyżki komponentów na wypadek opóźnień w dostawach. Jego poziom ustalamy na podstawie ryzyk i potencjalnych wahań. W przypadku dostaw z Włoch mamy tylko jeden środek transportu i brak operacji celno-administracyjnych. Co innego jest w przypadku dostaw z Tajwanu – trzy środki transportu, odprawy celne – na każdym z tych dodatkowych etapów mogą nastąpić opóźnienia, co musimy uwzględnić, budując dodatkowo zapas bezpieczeństwa, który najczęściej nie jest potrzebny w przypadku dostaw z Włoch.