Jak wykorzystać sztuczną inteligencję do wyznaczania cen?

Mariusz, regionalny szef sprzedaży, menedżer bankowy z dwudziestoletnim stażem, wrócił właśnie do swojego pokoju z posiedzenia zarządu, na którym zaakceptowano politykę cenową dla produktów kredytowych, opracowaną przez kierowany przez niego zespół. Członków zespołu wybrał osobiście i zadbał o to, aby jego skład był optymalny pod każdym względem.

Trójka doświadczonych sprzedawców z różnych regionów, dwóch analityków z zamiłowaniem statystycznym oraz koleżanka zajmująca się administracyjnym wsparciem sprzedaży gwarantowali, że nowa wersja polityki cenowej będzie się sprawdzać w praktyce.

Poprzednia polityka, obowiązująca mniej więcej od trzech lat, była ostatnio przedmiotem powszechnej krytyki. Wysoki poziom skomplikowania, oderwane od rynku oczekiwania wartości minimalnych cen i pracochłonność związana z akceptacją licznych odstępstw rozgrzewały sprzedawców do czerwoności. Mariusz postanowił wziąć sprawy w swoje ręce (a raczej w ręce swojego zespołu) i po wielu analizach zaproponował prostszą politykę cenową, bardziej dopasowaną do aktualnych realiów, a jednocześnie zapewniającą, że po jej wdrożeniu marże udzielanych kredytów pozostaną na niezmienionym poziomie. Ten tok myślenia spodobał się członkom zarządu, którzy jednogłośnie przyjęli nowe rozwiązanie.

Wracając do pokoju, Mariusz odebrał kilka telefonów z gratulacjami. Jedni byli mu wdzięczni za wprowadzone uproszczenia. Inni wyrażali uznanie dla poziomu przeprowadzonych badań statystycznych. Trafił się także rozmówca, który wcale nie był zachwycony, a na zakończenie powiedział: „Zobaczysz, że nic się nie zmieni. Za pół roku będziemy na twoją politykę narzekać tak samo jak na poprzednią”.

Mariusz usiadł za biurkiem, popatrzył na zegar wiszący na ścianie i westchnął. Zrozumiał, że proces dezaktualizacji opracowanej przez niego polityki cenowej już się rozpoczął. Choć ogłoszona zostanie dopiero za trzy dni...

Po co nam polityka cenowa?

Tak mogłaby się zaczynać opowieść o trudach tworzenia polityk cenowych. Opowieść uniwersalna, bo choć pasuje do moich własnych doświadczeń, to jestem przekonany, że wiele osób, które pracowały nad politykami cenowymi w różnych firmach z przeróżnych branż, może mieć podobne wrażenia.

Zastanówmy się, po co buduje się polityki cenowe. Nie może chodzić wyłącznie o gwarancję unikania niedochodowych transakcji. Gdyby tak było, mielibyśmy do czynienia ze skrajnie defensywnym podejściem stosowanym w jakże ofensywnym obszarze. Efektem byłyby mętlik w głowach sprzedawców i wymierne straty organizacji.

Jak powiedział Warren Buffett, siłą polityki cenowej jest zdolność do sprzedawania po wyższych cenach bez tracenia wolumenu i transakcji. A zatem w istocie potrzebujemy polityki cenowej po to, aby pchnęła naszych sprzedawców do oferowania wyższych cen niż te, które obowiązywałyby, gdyby ona nie istniała. W jaki sposób? Dając im informacje o możliwościach, a nie jedynie ograniczenia.

A więc wiedza. Uporządkowana, aktualna i dostępna dla każdego sprzedawcy. Taka, z której można wyciągać wnioski, a następnie wykorzystywać je w kolejnych negocjacjach.

Wiosną 2017 roku rzeczywiście kierowałem pracami zespołu, który opracował aktualizację polityki cenowej dla produktów kredytowych oferowanych korporacjom. Z całą pewnością wartości zapisane w tej polityce z każdym dniem stają się mniej dopasowane do rzeczywistości, ale przy okazji wprowadziliśmy zasadę kwartalnego badania parametrów zawieranych transakcji kredytowych. Po ponad roku analiz wiem, że był to strzał w dziesiątkę.