Gdzie jest ograniczenie? Usprawnienie przedsiębiorstwa według Teorii Ograniczeń

Około 15 lat temu zetknąłem się z książką, która zmieniła moje życie. Po jej przeczytaniu zdecydowałem, że, podobnie jak jej bohater, zajmę się usprawnianiem przedsiębiorstw wykorzystując logikę podejścia systemowego, zwaną teorią ograniczeń. Tą książką była „The Goal” Eliahu Goldratta, wydana w Polsce pod tytułem „Cel – doskonałość w produkcji”. Podsumowując w kilku słowach filozofię i praktykę teorii ograniczeń: każda organizacja ma co najmniej jedno ograniczenie (najczęściej w określonym czasie jedno główne), które ostatecznie limituje poziom osiąganych przez nią rezultatów. Ograniczenie może być fizyczne, w formie np. wąskiego gardła na produkcji lub wirtualne (jednak bardzo realne) w postaci stosowanych szkodliwych zasad lub procedur.

Aby uruchomić proces usprawnienia i ciągłego doskonalenia organizacji powinniśmy działać zgodnie z pięcioma krokami koncentracji:

1. Zidentyfikuj ograniczenie.

   Aby podjąć skuteczne działania usprawniające musimy rozpoznać, co najbardziej ogranicza tempo przepływu zleceń (a tym samym pieniędzy) przez nasze przedsiębiorstwo. Tym punktem szczegółowo zajmę się w dalszej części artykułu.

2. Zdecyduj jak maksymalnie wyeksploatować ograniczenie.

   Każda minuta stracona na wąskim gardle jest stratą dla całego systemu. Ten etap skupia działania na tym, żeby:

   1. ograniczenie pracowało efektywnie przez cały dostępny czas – wprowadzamy następujące rozwiązania: ustawiamy kontrolę jakości przed wąskim gardłem, tak aby przetwarzało ono tylko elementy dobrej jakości, ograniczamy liczbę przerw (np. przerwa śniadaniowa i przejścia między zmianami na biegu maszyny), stosujemy narzędzia Lean Manufacturing i SixSigma, takie jak szybkie przezbrojenia (SMED), poprawa organizacji na stanowisku pracy (5S), statystyczna kontrola procesu itd., oraz
   2. aby każda minuta pracy ograniczenia generowała jak największą ilość pieniędzy (ten aspekt opisałem w artykule „Jak zwiększyć zysk dzięki rachunkowości przerobowej” „Finanse i Controlling” 60/2018).
3. Zsynchronizuj i podporządkuj organizację eksploatacji ograniczenia.

   Najmniej intuicyjny krok w usprawnieniu. Musimy zapewnić, aby pozostałe procesy, działania i zasoby (które nie są ograniczeniami) pracowały w sposób, który zapewni:

   1. ciągłą i efektywną pracę ograniczenia – np. awarie na tym zasobie mają pierwszeństwo w naprawie, pracownicy z innych obszarów wspomagają pracę, przejmują część obowiązków itd.;
   2. że nie wykonują one więcej pracy niż jest potrzebne na ograniczeniu – produkują w rytmie pracy ograniczenia (synchronizacja), tylko tyle, by zapewnić mu stałą pracę i nie więcej (unikanie nadprodukcji dla ograniczenia kosztów).
4. Wywinduj (wzmocnij) wydajność ograniczenia.

   Na tym etapie podejmujemy wszystkie możliwe kroki, aby pozbyć się ograniczenia z aktualnego miejsca poprzez poniesienie dodatkowych kosztów. Zatrudniamy dodatkowych pracowników, dokupujemy maszyny i urządzenia, stosujemy outsourcing itd.

   Uwaga! Jest to najczęściej stosowany (błędnie) przez przedsiębiorców krok usprawnienia, zaraz po tym jak rozpoznają, gdzie znajduje się wąskie gardło. Pomijane są krok drugi i trzeci, które w wielu przypadkach pozwalają na przełamanie ograniczenia bez ponoszenia kosztów!

5. Jeśli w którymś z powyższych kroków ograniczenie się przeniosło, wróć do punktu 1.

   Przełamanie ograniczenia nie znaczy, że pozbyliśmy się problemu. Pojawia się kolejne ograniczenie, dlatego powinniśmy powrócić do punktu pierwszego i powtórzyć cały proces usprawnienia.