Rola top managementu we wdrożeniu Lean

Art Byrne, niestrudzony propagator filozofii Lean, autor wielu spektakularnych sukcesów dzięki wdrażaniu filozofii szczupłego zarządzania, w takich firmach jak GE, a obecnie autor książek o tej tematyce, przytacza bardzo często ciekawą anegdotę z czasów jego pracy w firmie Wiremold. Otóż organizował on wraz z kierownictwem firmy „drzwi otwarte”, podczas których można było zwiedzać fabrykę, oglądać efekty wdrożenia Lean i dowiedzieć się wszystkiego, aby móc tę filozofię wdrożyć we własnych przedsiębiorstwach. Dostrzegli oni jednak, że na wizyty przyjeżdżają z innych firm wszyscy, tylko nie dyrektorzy generalni. Kiedy nowym warunkiem uczestnictwa w „drzwiach otwartych” stała się obecność dyrektora generalnego w każdej delegacji, wycieczki do Wiremold się skończyły.

Przeszukując źródła, można natknąć się na informację, że aż 95% firm, które podchodziły do wdrożenia Lean, nie zdołało tego dokonać. Aż 60% przypadków znajduje źródła w braku wsparcia, zaangażowania czy zrozumienia potrzeby wdrożenia Lean Management przez kierownictwo i liderów. Pozostałe przypadki również pozostają z nimi związane, ponieważ są to takie powody, jak niemożliwość przełamania oporu pracowników, nieumiejętność utrzymania wprowadzonych zmian czy powrót do starych nawyków. Kto pozostaje za to odpowiedzialny? Myślę, że odpowiedź jest oczywista.

Zmień myślenie

To ważne przesłanie jest klucz em do zmiany twojej mentalności. Zanim podejmiesz decyzję o transformacji Lean, skup się na ludziach, procesach i wytwarzanej wartości (przez to też na klientach). To najważniejsze aspekty, których potrzebujesz do wejścia i pozostania na drodze Lean. Trudno jest odrzucić wskaźniki finansowe i w ogóle do tego nie namawiam. Chodzi jednak o to, że wypracowywany przychód, zysk i inne finansowe wartości są tak naprawdę pochodną tego, jak firma pojmuje jakość i wartość, jakie procesy realizuje oraz jak przy tym traktuje swoich pracowników i klientów. Istotny jest tutaj fakt, czy potrafisz identyfikować prawdziwe marnotrawstwo w procesach twojej firmy. Na ile ty i twój zespół jesteście świadomi, co tak naprawdę was kosztuje i co powinno być waszym celem wdrożenia. Lean to filozofia – ma przynosić i kształtować pewien stan świadomości, zmieniać myślenie i w ostateczności dopiero dostarczać wymiernych korzyści. Ta logiczna kolejność przynosi trwałą zmianę, której przecież każdy oczekuje. Nie odniesiesz korzyści, dopóki nie zmienisz myślenia. Myślenia nie zmienisz, jeśli nie będziesz pracował nad własną mentalnością. A mentalność możesz zmienić, jeśli najważniejszą wartością dla ciebie będzie jakość.

Kto odpowiada za jakość w twojej firmie?

Nowoczesne firmy specjalizują się w zarządzaniu jakością, a słowo „jakość” niejednokrotnie znajduje się w ofertach, wizji przedsiębiorstwa czy hasłach reklamowych. Paradoksalna w takim razie może wydać się kolejna anegdota mówiąca o prezesie, który w wywiadzie na pytanie: „kto jest odpowiedzialny za jakość w pańskiej firmie?” – odpowiada „dział jakości”. W wielu innych tego typu sytuacjach padają podobne odpowiedzi: dyrektor ds. jakości, kontrolerzy jakości, pracownicy itp. Jeśli ktoś za coś w firmie odpowiada, musi to wynikać z jego zakresu obowiązków, musi ponosić konsekwencje niewywiązywania się z nich i nikogo innego nie interesuje, czym się zajmujesz. Brzmi znajomo, prawda? A w twojej firmie, pomimo sprecyzowanych zakresów obowiązków, procedur, wyspecjalizowanych struktur organizacyjnych zajmujących się nadzorem i kontrolą jakości, kto tak naprawdę za tę jakość odpowiada?

Niejednokrotnie głowa firmy zapomina, że jakość to wypadkowa wielu czynników, z których zaawansowane technologie, w które właśnie zainwestował, wcale nie są najważniejsze. Z własnego doświadczenia znam przypadek z pewnej branży, gdzie firmy konkurencyjne zainwestowały w technologię i maszyny zapewniające lepszy przerób i efektywność, natomiast nie były w stanie sprostać jakościowym możliwościom, jakie osiągały stare, poczciwe, niezbajerowane urządzenia. Wspomniana firma pozostała obecnie jako główny dostawca dla swoich odbiorców, spełniając ich surowe normy i oczekiwania jakościowe, właściciel skupia się na podnoszeniu jakości obsługi i usprawnianiu efektywności wewnętrznych procesów, a pozostali… Cóż, spłacają leasingi, mają wysokie koszty stałe i walczą o swoje miejsce na rynku. W tej jednej jedynej firmie z branży podjęto decyzję, że niedopuszczalna jest poprawa wskaźników finansowych i efektywności kosztem utraty jakości. W tej jednej firmie za jakość odpowiada jedna osoba. Właściciel. Opłaciło się to z nawiązką.