Proces wdrażania controllingu w przedsiębiorstwie

Zapoczątkowany już w XV w. na angielskim dworze, controlling jest systemem sterowania przedsiębiorstwem, opierającym się jednocześnie na poszukiwaniu informacji, planowaniu oraz kontrolowaniu tego, jak dane przedsiębiorstwo funkcjonuje. Ustala on cele, planuje, steruje oraz kontroluje. Przygotowuje kadrze kierowniczej scalone wcześniej informacje, które są niezbędne przy podejmowaniu decyzji realizacyjnych i planistycznych. Wyznacza długoterminowe cele, ale też analizuje bieżące dane, takie jak wydajność produkcyjna, nakłady i wpływy, liczba pracowników albo rachunek zysków i strat. Dzięki dokładnej interpretacji danych pozwala ustalić plan długofalowego działania oraz określić możliwe do osiągnięcia cele wraz z przykładami ich realizacji. Jego zadaniem jest więc maksymalizacja zysków oraz minimalizacja kosztów poprzez usprawnienie zarządzania. Najważniejszym efektem zarządzania jest wcześniejsze wykrycie błędów oraz ich szybkie wyeliminowanie, co ogranicza koszty i daje możliwość dalszego postępu pomimo wcześniejszych niepowodzeń.

Stale ulepszana technologia umożliwia rozwój, a stare metody zarządzania przestają być wystarczające, aby kierować dzisiejszym przedsiębiorstwem. Wymagania giełdowe zmieniają się i aby osiągać zysk, musimy nieustannie dopasowywać się do zmieniającego się otoczenia, które stawia przed nami coraz to nowe trudności. Dane z systemu controllingu umożliwiają lepsze wykorzystywanie informacji, za czym idzie rozwój firmy:

„Bez wątpienia wprowadzenie controllingu w przedsiębiorstwie jest procesem trudnym i czasochłonnym. Wymaga on indywidualnego podejścia do każdej firmy, jak również zastosowania nowoczesnych metod zarządzania” [Nowak (red.), 2013].

Przesłanki do wdrożenia controllingu

A. Banaszkiewicz, E. Makowska oraz S. Meller z Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu w pracy Proces wdrażania controllingu w praktyce przedsiębiorstw stwierdziły, że głównymi przesłankami do wprowadzenia controllingu w trzech wybranych do badania firmach są: usprawnianie procesu zarządzania, poprawa efektywności i konkurencyjności organizacji, wsparcie menedżerów w trafnym podejmowaniu decyzji oraz racjonalizacja kosztów działalności. Wymienić należy tu również zapewnienie długotrwałej egzystencji organizacji, poprawę wyników finansowych, usprawnienie planowania w organizacji, a także stworzenie i/lub doskonalenie systemu budżetowania oraz informacyjnego. Na ostatnich miejscach są takie pozycje, jak: podnoszenie kompetencji pracowników, eliminowanie bałaganu w przedsiębiorstwie oraz pokonywanie trudnej sytuacji finansowej firmy.

Przygotowania

Wprowadzenie controllingu do przedsiębiorstwa jest złożonym, długim i niełatwym procesem. Ponieważ firmy są różne, a ich działania złożne, każdy plan implementacji powinien być dopasowany do ich potrzeb, możliwości oraz celów. Aby dobrze przeprowadzić wdrożenie, należy sprecyzować cele firmy i możliwe sposoby ich osiągnięcia. Plan powinien być zrealizowany dla każdego przedsiębiorstwa osobno, tak by sprostać potrzebom danej firmy.

W procesie implementacji można korzystać z pomocy specjalistów zewnętrznych lub podjąć się wdrożenia systemu we własnym zakresie. Żeby zmniejszyć ryzyko wypłynięcia danych do konkurencji, zaleca się zatrudnienie do tych działań własnych pracowników. Pomocne będzie również organizowanie szkoleń obejmujących tematykę implementacji i możliwości, jakie daje controlling.

Każde przedsiębiorstwo powinno wcześniej określić, jakie ma oczekiwania w stosunku do nowych metod zarządzania. Pomóc może w tym rozróżnienie controllingu na strategiczny oraz operatywny. Pierwszy koncentruje się na utrzymywaniu zdolności do osiągania zysku oraz jego długofalowym rozwoju. Orientuje się w otoczeniu firmy, przeprowadza działania polegające na szybkim dopasowaniu się do zmian, ocenia zarówno mocne, jak i słabe strony przedsiębiorstwa oraz jego szanse i zagrożenia. Controlling operatywny natomiast opiera się na sterowaniu wynikami ekonomicznymi przedsiębiorstwa, takimi jak zysk czy rentowność. Reguluje wewnętrzne procesy firmy, kieruje uwagę na nakłady, wpływy, przychody, koszty, wydatki oraz wydajność. Najczęściej jest on krótkookresowy, ponieważ bada krótsze okresy, np. kwartalne.

Autorzy pracy Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie. Centra odpowiedzialności w teorii i praktyce mówią: „Księgowość rozpoznaje sytuację w przedsiębiorstwie, controlling operacyjny rozpoznaje rzeczywiste odchylenia od planu w celu ich korygowania, a controlling strategiczny możliwe i prawdopodobne odchylenia w celu ich uniknięcia” (Niedbała, Sierpińska, 2003).

Zaczynając proces adaptacji controllingu, należy rozpoznać czynniki, które cechują dane przedsiębiorstwo. Są nimi:

1. rodzaj firmy oraz jej cechy, takie jak wielkość i uzależnienie od koncernów, które mają bezpośredni wpływ na firmę, poszczególne działy i gałęzie oraz zachodzące w nich zmiany, ich nieregularność;
2. ryzyko, które występuje przy podejmowaniu decyzji, jego stopień oraz siła, możliwe działania prewencyjne oraz redukujące;
3. czynniki zależne, które dopasowane są bezpośrednio do danej firmy, takie jak liczba: szczebli, kierowników, osób podporządkowanych jednemu przełożonemu, pracowników mających odpowiednie przygotowanie do wykonywania danej pracy, lecz niebiorących udziału w procesach zarządzania, ośrodków podejmowania decyzji średniego szczebla, a także wskaźnik udziału stanowisk kierowniczych w ogólnej liczbie pracowników, stopień podziału pracy, liczba zespołów oraz ich średnia liczba spotkań w ciągu danego okresu, zakres (o ile istnieją) konfliktów i możliwości ich rozwiązania;
4. forma prawna przedsiębiorstwa;
5. technologia wykorzystywana w przedsiębiorstwie – stopień automatyzacji i – o ile istnieje – rodzaj produkcji (jednostkowa, małoseryjna, wielkoseryjna);
6. stopień rozwoju konkurencyjnych przedsiębiorstw oraz ich rozwiązania w procesie zarządzania.