Pokaż mi swoją strategię wzrostu, a powiem ci, kim jesteś
Temat strategii wzrostu wywołał nieco mniej emocji niż pytania dotyczące planu Morawieckiego. A przecież oba tematy są ze sobą nierozerwalnie związane. Oparcie planów dobrego rozwoju na innowacyjności i inwestycjach powinno współgrać z planami rozwojowymi przedsiębiorstw. Szczególnie, że aż 78% przedsiębiorstw deklaruje albo już funkcjonujący plan rozwoju, albo trwające prace nad takowym.
W świetle tych liczb wydawać by się mogło, że zanotowany ostatnio spadek poziomu inwestycji jest zjawiskiem chwilowym. Biorąc jednak pod uwagę, że analitycy przyczyn „zaciągniętego hamulca” poszukują wśród czynników pozaekonomicznych, wyrokowanie, jak długo potrwa wstrzemięźliwość inwestycyjna przedsiębiorstw, jest obarczone ryzykiem poważnego błędu. Nie możemy się powstrzymać, aby nie przekierować Czytelników do rezultatów naszej mikroankiety z numeru 44. F+C – Strachy A.D. 2016… czyli czego boją się polscy przedsiębiorcy.
We wspomnianym badaniu ryzyka o charakterze politycznym (bądź ryzyka będące następstwem zawirowań politycznych) były najczęściej wskazywane jako źródło zagrożenia dla funkcjonowania przedsiębiorstw. Biorąc pod uwagę sytuację bieżącą (połowa czerwca 2016 r.) rodzi się pytanie o definicję wspomnianej wyżej „chwilowości”. Decyzje inwestycyjne o charakterze prowzrostowym zapadają z nieco większym namysłem niż decyzje o zakupie nowego odbiornika TV przed ME w piłce nożnej. Wymagają spokoju i to nie tylko „tu i teraz”. Wymagają przeświadczenia, że ów spokój trwać będzie także w przyszłości. Oba te elementy składowe decyzji inwestycyjnych pozostają ostatnio w głębokim niedoborze.
Innym interesującym zagadnieniem, o które zapytaliśmy naszych Czytelników, była najkorzystniejsza (optymalna) strategia wzrostu. Zastosowaliśmy tutaj klasyczny schemat znany jako macierz Ansoffa.
Wygląda na to, że preferencje ankietowanych rozkładają się mniej więcej równo pomiędzy poszczególnymi typami strategii. Zastanawiać może jedynie relatywnie wysoki udział strategii dywersyfikacji, która obarczona jest najwyższym ryzykiem niepowodzenia. Tylko niewielka część ankietowanych (6%) sugerowała kombinację strategii w różnych proporcjach, co wydaje się podejściem racjonalnym i uprawdopodabniającym sukces.
Badanie dotyczące strategii wzrostu nie mogło nie zawierać kwestii aktywności na rynku fuzji i przejęć. Zwraca uwagę fakt, że ponad jedna czwarta firm jest aktywnym podmiotem na rynku M&A. Biorąc pod uwagę, że M&A może stać się wehikułem, który najszybciej doprowadzić może do efektywnej realizacji strategii we wszystkich częściach macierzy Ansoffa, odsetek ten wydaje się relatywnie niski. Być może wynika to z obfitości czynników wpływających na udaną transakcję przejęcia. Zachęcamy do analizy wskazań w naszej mikroankiecie, być może znajdą tam Państwo pretekst do weryfikacji swoich poglądów na ten temat.
(wp)
1. Czy w Państwa przedsiębiorstwie funkcjonuje długoterminowa strategia wzrostu?
2. Która z klasycznych strategii wzrostu wydaje się optymalna dla Państwa przedsiębiorstwa?
3. Czy Państwa przedsiębiorstwo jako podmiot aktywny:
4. Jakie są kluczowe czynniki wpływające na udaną transakcję M&A (nie więcej niż 3)?
