Metody budżetowania w jednostkach handlowych

1. Budżet odgórny – budżet stworzony przez menedżerów wyższego szczebla zarządzania przy niewielkim udziale kierowników szczebla operacyjnego. Budżety dla niższych szczebli zarządzania ustalane są przez przypisane im działania.
   Zalety: zapewnienie zgodności działań na niższych szczeblach zarządzania z celami działalności całego przedsiębiorstwa, stworzenie warunków do dyscyplinowania pracowników, lepsza wiedza pracowników wyższych szczebli na temat warunków realizacji budżetu, skrócenie czasu budżetowania.
   Wady: ryzyko braku akceptacji przez pracowników niższych szczebli celów ustalonych przez kierownictwo przedsiębiorstwa, hamowanie przepływu informacji w przedsiębiorstwie, zmniejszenie motywacyjnej funkcji budżetowania.
2. Budżet oddolny – budżet opracowany przez kierowników wszystkich szczebli operacyjnych oraz przy znacznym udziale załogi. Budżetowanie cząstkowe odbywa się na niższych szczeblach zarządzania, a następnie jest weryfikowane przez kierownictwo wyższych szczebli. Budżet przedsiębiorstwa powstaje w drodze konsolidacji przygotowanych w ten sposób budżetów cząstkowych.
   Zalety: skuteczna koordynacja działań jednostek niższego szczebla z celami całego przedsiębiorstwa i sprzyjanie funkcji motywacyjnej budżetowania; budżet oddolny jest generalnie bardziej realistyczny i zapewnia środki kształtowania odpowiedzialności fiskalnej i umiejętności budżetowania przez zatrudnionych.
   Wady: wydłużenie czasu przygotowania budżetu, spowodowane koniecznością dokonywania uzgodnień budżetowych, możliwość włączenia się w proces budżetowania pracowników o nieodpowiednich kwalifikacjach, mogących cechować się tzw. luzem budżetowym.
3. Budżetowanie przyrostowe – polega na korygowaniu danych wynikowych, charakteryzujących poziom działalności w analogicznym ubiegłym okresie, o przewidywane zmiany w przyszłym roku². Wartości zawarte w budżecie poprzedniego okresu są korygowane o zmiany przewidywane w przyszłym okresie, spowodowane czynnikami zewnętrznymi, takimi jak popyt, inflacja, konkurencja, a także czynnikami wewnętrznymi (wzrost wydajności, poprawa efektywności, zmiana technologii produkcji). Istotą budżetowania przyrostowego jest ustalenie wpływu różnych czynników na poziom poszczególnych wielkości ekonomicznych zawartych w budżecie. Uwzględniając ten wpływ, ustala się planowane przyrosty tych wielkości w danym okresie w stosunku do poprzedniego.
   Zaleta: niska pracochłonność, gdyż budżet na dany okres sporządza się za pomocą procedury stosowanej w poprzednich okresach.
   Wada: istnieje niebezpieczeństwo przeniesienia na dany okres budżetowy błędów z poprzednich okresów.
4. Budżetowanie od zera – istotą tej metody jest szacowanie wielkości produkcji, sprzedaży, przychodów, kosztów itd. dla przyszłego okresu przy założeniu, że realizowane przez firmę procesy rozpoczynają się po raz pierwszy.
   Zaleta: możliwość uniknięcia przeniesienia na przyszłość nieprawidłowości i błędów, które wystąpiły w przeszłości.
   Wada: duża pracochłonność i konieczność zaangażowania wielu wysoko wykwalifikowanych pracowników.
5. Statyczna metoda budżetowania – polega na uwzględnieniu wpływu czynnika czasu na budżetowane pozycje. Budżet sprzedaży wywiera największy wpływ na okres, w którym pojawiają się w budżecie wszystkie pochodne od niego zagadnienia, np. budżet produkcji czy zaopatrzenia. W tej metodzie przyjmuje się rozwiązania polegające na ujmowaniu danych zdarzeń gospodarczych w tych samych okresach we wszystkich budżetach.
   Zaleta: mała pracochłonność, gdyż budżet statyczny sporządza się dla danego okresu jednorazowo.
   Wada: metoda nie uwzględnia zmian zachodzących w trakcie czasu budżetowania, przez co w miarę upływu czasu ulega dezaktualizacji.
6. Budżetowanie dynamiczne – rozpoczyna się od stworzenia konstrukcji planu sprzedaży. Dokonuje się analizy czynników wpływających na warunki sprzedaży (wpływ cen, przyjętych rabatów), podziału produktów według przyjętych kategorii, ustala termin i warunki płatności. Ważny jest wpływ czasu podanych zdarzeń na wielkość sprzedaży w budżecie. Przesunięcia w czasie uwzględnia się we wszystkich budżetach, a nie tylko w budżecie sprzedaży.
7. Budżetowanie metodą „procentu od sprzedaży” – polega na tym, że wszystkie składniki aktywów i pasywów dzieli się na składniki zmieniające się wraz ze zmianą wielkości sprzedaży (zależnie od sprzedaży) oraz niezmiennie względem sprzedaży (niezależne), wartość aktywów i pasywów zależnych od sprzedaży jest liniową funkcją tej sprzedaży (rosną onelub maleją w stałej proporcji do sprzedaży), poziom i struktura aktywów i pasywów w okresie bazowym są uznawane przez kierownictwo firmy za optymalne i mogą być przeniesione na przyszłe aktywa i pasywa pro forma.

Struktura sprzedażowa firmy

Przykładem pokazującym wybór odpowiedniej metody budżetowania w jednostce handlowej jest firma Kropla sp. z o.o., która prowadzi sprzedaż na terenie całej Polski, podzielonej na 6 regionów. W każdym z nich działa od 4 do 6 sprzedawców, w zależności od wielkości obszaru. Nad każdym regionem czuwa menedżer regionu, a nad całością sprzedaży dyrektor sprzedaży (rys. 1). Firma proponuje towary z dwóch grup:

• baterie łazienkowe – około 70 różnych indeksów (pogrupowanych w 6 rodzin baterii),
• baterie kuchenne – około 50 różnych indeksów (pogrupowanych w 5 rodzin baterii).

Metoda budżetowania dostosowana do systemu raportowania sprzedaży

System raportowania sprzedaży w firmie odbywa się metodą oddolną, tzn. poszczególni sprzedawcy raportują do menedżerów swoich regionów, a ci do szefa sprzedaży w firmie. Raporty są przygotowywane przez sprzedawców w formie tabelarycznej macierzy, pokazującej wartościową i ilościową sprzedaż poszczególnych towarów (z określeniem grupy i rodziny produktów) do poszczególnych klientów w regionie. Raport sprzedawców przedstawiono na rysunku 2.

Kolejnym poziomem w raportowaniu są raporty poszczególnych menedżerów regionów, które przedstawiono na rysunku 3.

Dane z poszczególnych regionów są konsolidowane w jeden spójny raport obrazujący sprzedaż w ujęciu wartościowym i ilościowym. Raport jest sprzedażowym systemem BI działającym na zasadzie tabeli przestawnej, z możliwością szybkiego wygenerowania różnego rodzaju zestawień sprzedaży wartościowej i ilościowej, marży I stopnia – wartościowej oraz wyrażonej procentowo. Podstawowych 12 raportów pokazano na rysunku 4. Raporty można przygotować w ujęciu miesięcznym, kwartalnym czy też rocznym.

Raport umieszczony jest na dysku sieciowym z dostępem dla wszystkich sprzedawców, menedżerów, dla szefa sprzedaży oraz osób z zarządu. Na rysunku 5 przedstawiono raport miesięczny dla sprzedawcy 1, który pokazuje wartość sprzedaży, liczbę sprzedanych sztuk, marże – procentową oraz wartościową i dodatkowo liczbę klientów, która zakupiła ten towar. Zestawienie pokazuje także sprzedaż i marże w podziale na grupy towarów i rodziny baterii do poziomu pojedynczych indeksów.

Takie same raporty generowane są dla regionów lub dla całej firmy. Dodatkowo generować można raporty w podziale na klientów. W ten sposób można wyłuskać największych klientów firmy i otoczyć ich specjalną opieką lub wyznaczyć TOP10 towarów i na ich bazie budować markę firmy na rynku. Jak wynika z rysunku 4, układów i rodzajów zestawień jest wiele; można z nich uzyskać informację, która umożliwi zbudowanie strategii dla poszczególnych grup/rodzin/towarów.

W firmie zastosowana zostanie metoda oddolna budżetowania sprzedaży. Budżet sprzedażowy będzie składał się z budżetów cząstkowych sprzedaży poszczególnych sprzedawców, pokazujących planowaną sprzedaż poszczególnych towarów w ujęciu wartościowym i ilościowym (z określeniem grupy i rodziny produktów) do poszczególnych klientów w regionie. Konsolidacja budżetów cząstkowych sprzedaży będzie odbywała się dokładnie w taki sam sposób jak raportowanie sprzedaży. Każdy ze sprzedawców będzie, oczywiście, podpierał się danymi pokazującymi sprzedaż zrealizowaną w poprzednich okresach. Wybór tej metody budżetowania sprzedaży pozwoli na dostosowanie planowania do obecnie istniejącego systemu raportowania sprzedaży, dzięki czemu możliwe będzie wygenerowanie raportów ujętych na rys. 3 dla wykonania planu sprzedażowego w różnych ujęciach oraz określenie odchyleń i przyczyn ich wystąpienia. Drugą zaletą jest włączenie sprzedawców w proces budżetowania, co zwiększy ich świadomość o wyznaczonych planach sprzedażowych dla nich i dla całej firmy.