Jaka informacja – taki raport, jaki raport – taka analiza, jaka analiza – taka decyzja – część 1
Dzisiejsze warunki gospodarczo-ekonomiczne dają bardzo silny nakazowy impuls przedsiębiorstwom do podejmowania przemyślanych i skutecznych działań dążących do optymalizacji procesów strategicznych i operacyjnych działalności. Menedżerowie bardzo szybko zdają sobie sprawę z występowania ścisłej relacji pomiędzy faktem dysponowania adekwatnymi narzędziami informacji zarządczej a możliwościami podejmowania racjonalnych decyzji. Z jakimi brakami informacyjnymi borykają się przedsiębiorstwa? Jakie przejawiają potrzeby względem zakresu i formy informacji dostarczanych przez platformy zarządczo-controllingowe? W czym tkwi siła idealnego systemu informacji zarządczej?
W artykule przeanalizowano przypadek firmy, która podjęła działania mające na celu analizę obecnej postaci dostępnej informacji zarządczej i zdecydowała o zdefiniowaniu jej pożądanej, docelowej formy.
Od czego zacząć, czyli analiza „As Is”1
Zanim spółka zdecydowała o konieczności podjęcia prac rozwojowych systemu informacji zarządczej, dokonała we własnym zakresie wstępnej oceny skuteczności realizowania wewnętrznych potrzeb informacyjnych. Ustaliła ją na poziomie bardzo niskim i niewystarczającym. Zgrubna analiza działań procesu wprowadzania, zbierania, obróbki, opracowania i prezentacji raportów dla menedżerów ujawniła luki, braki (tabela 1). Lista została ograniczona do pozycji, które organizacja zakwalifikowała jako wymagające największej uwagi i kluczowe w świetle osiągnięcia operatywnego zarządzania informacją.
|
W zakresie danych księgowych: |
|
|
1. |
Niewystraczająca szczegółowość informacji na poziomie zapisów księgowych zarówno w części syntetycznej, jak i analitycznej. |
|
2. |
Duże opóźnienia we prowadzaniu księgowań do modułu FK2 systemu ERP3 względem napływających dokumentów (faktur, paragonów, itp.). |
|
W zakresie danych operacyjnych: |
|
|
4. |
Brak opomiarowania procesów produkcyjnych, logistycznych i sprzedażowych. |
|
5. |
Brak jednoznacznego przypisania maszyn i osób angażowanych w poszczególnych procesach. |
|
W zakresie organizacyjnym przedsiębiorstwa: |
|
|
6. |
Niewystarczająco precyzyjna definicja poszczególnych procesów przedsiębiorstwa. |
|
7. |
Brak ustalonej odpowiedzialności za poszczególne obszary zbierania informacji. |
|
8. |
Brak definiowania celów finansowych dla menedżerów. |
|
Z perspektywy Działu Controllingu: |
|
|
8. |
Zbyt wysoki poziom zaangażowania kontrolerów w proces pozyskiwania, weryfikowania i dostosowania danych księgowych i operacyjnych kosztem czasu ich analizy i wnioskowania. |
|
9. |
Brak sprawnego dostarczania danych z poszczególnych działów przedsiębiorstwa. |
|
Z perspektywy Działu IT: |
|
|
10. |
Brak zaawansowanych narzędzi informatycznych umożliwiających zautomatyzowane zbieranie w jednym miejscu informacji poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa w postaci unormowanej hurtowni danych. |
|
11. |
Ze względu na nierozeznanie w kwestiach księgowych, controllingowych, operacyjnych brak możliwości prawidłowej identyfikacji i interpretacji danych źródłowych. |
|
Z perspektywy Zarządu (odbiorców informacji): |
|
|
12. |
Zbyt długi czas oczekiwania na dostarczenie raportów w pożądanej formie. |
|
13. |
Niemożność sprawnego dokonania weryfikacji wiarygodności otrzymywanych analiz. |
Analiza wstępna uświadomiła menedżerom spółki, że wypracowanie optymalnego systemu informacji zarządczej stanowić będzie złożony, wielopoziomowy i wieloetapowy proces wdrożeniowy. Ze względu na znaczący impet potencjalnych zmian zdecydowano o posiłkowaniu się podmiotem zewnętrznym4, któremu zlecony został w pierwszej kolejności audyt, w drugiej projekt i wdrożenie nowego zaawansowanego sprawozdawczego i zarządczego rachunku kosztów.
Wykorzystałeś swój limit bezpłatnych treści
Pozostałe 76% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników portalu. Zaloguj się, wybierz plan abonamentowy albo kup dostęp do artykułu/dokumentu.
Zaloguj się
