Controlling marketingu w kryzysie i intensywnym rozwoju

Oczywiście istnieje pewien zarys, pewne działania, które powinny być realizowane zawsze w ramach controllingu marketingu, niezależnie od sytuacji rynkowej przedsiębiorstwa, natomiast wiele aspektów uzależnionych jest silnie od tego, jaka jest bieżąca sytuacja rynkowa i finansowa przedsiębiorstwa na tle przyjętych celów długo- i krótkookresowych. W poniższym artykule przyjrzymy się właśnie tym różnicom, analizując dwie skrajne sytuacje – kryzys oraz fazę intensywnego rozwoju przedsiębiorstwa, wskazując, jakie różnice występują pomiędzy controllingiem marketingu prowadzonym w każdej z tych dwóch odmiennych sytuacji.

Przedsiębiorstwo w kryzysie

Pierwszą z sytuacji, które przeanalizujemy jest przedsiębiorstwo w kryzysie, ponoszące straty, z pogarszającą się płynnością finansową, często funkcjonujące na trudnym rynku, bądź w warunkach recesji gospodarczej. Najczęściej w takich warunkach jednym z pierwszych działań dokonywanych przez zarządy jest znaczące obniżenie, a niekiedy wręcz wstrzymanie wydatków ponoszonych na działalność marketingową. Oczywiście, takie działanie może w krótkim okresie dać oszczędności kluczowe dla przetrwania przedsiębiorstwa, natomiast zbyt pochopne i nadmierne obniżanie kosztów działań marketingowych w perspektywie długookresowej może doprowadzić do pogłębienia sytuacji kryzysowej i pogorszenia pozycji rynkowej firmy. Biorąc to pod uwagę, należy oczywiście zachować szczególny reżim wydatków, ale koncentrując się raczej na dostosowaniu działań do nowej sytuacji niż zaniechaniu działań marketingowych. Prowadząc działania marketingowe w firmie znajdującej się w trudnej sytuacji finansowej, pamiętać należy też o dwóch bardzo ważnych celach, które warunkują przetrwanie przedsiębiorstwa będącego w trudnej sytuacji: polepszeniu płynności finansowej i poprawie rentowności. Co zatem powinniśmy zrobić z działalnością marketingową w kryzysie? I jak może nam w tym pomóc controlling marketingu?

W momencie kryzysu kluczowa dla jego przezwyciężenia jest koncentracja przedsiębiorstwa na strategicznie najważniejszych obszarach. Odnosi się to również do zagadnień marketingowych – zarządzania portfelem produktów i portfelem klientów. Dlatego jednym z pierwszych działań powinna być staranna analiza portfela oferowanych produktów, a następnie portfela klientów. W odniesieniu do portfela produktów, należy rozważyć takie planowanie projektów marketingowych i sprzedażowych oraz alokację wydatków marketingowych, by silnie wspierać produkty o znaczeniu strategicznym, dobrych perspektywach rozwoju oraz wysokiej rentowności, ograniczając jednocześnie nakłady na marketingowe wsparcie produktów mniej rentownych i mniej istotnych strategicznie. Tym samym ważnym celem dla controllingu marketingu staje się analiza, wytyczenie celów, a następnie monitorowanie i analiza danych opisujących portfel produktów przedsiębiorstwa tak, by wspierać jego zmiany w pożądanym kierunku.

Równie istotnym działaniem jest krytyczna analiza portfela klientów. W tym zakresie warto ponownie zastanowić się nad docelowymi segmentami klientów. Warto też, podobnie jak w przypadku portfela produktów, przyjąć cele i zaplanować konkretne działania, które pozwolą na stopniową zmianę w portfelu klientów tak, by rozwijać współpracę z segmentami o najwyższej rentowności, najlepszych perspektywach rozwoju oraz najistotniejszych strategicznie. Analogicznie, powinniśmy ograniczyć nakłady na działania marketingowe skierowane do segmentów mniej atrakcyjnych. Te modyfikacje portfela klientów powinny być silnie wspierane przez controlling. Początkowo na etapie analizy, poprzez wykorzystanie wskaźników opisujących portfel klientów, a później poprzez planowanie docelowych wartości najważniejszych wskaźników, monitorowanie realizacji celów oraz analizę odchyleń i planowanie działań korygujących. Bardzo istotną kwestią jest też dokładne monitorowanie trendów rynkowych oraz silna koncentracja na potrzebach klientów.

Pisząc o portfelu klientów, warto wspomnieć o bardzo prostym i istotnym wskaźniku, który w momentach kryzysowych nabiera szczególnie dużego znaczenia – to wskaźnik utrzymania klientów. Z mojego doświadczenia praktycznego wynika, że często w tym obszarze (oraz w obszarze rozwoju obecnych klientów przedsiębiorstwa) tkwi w przedsiębiorstwach niewykorzystany potencjał. Po włączeniu wskaźnika utrzymania klienta do kluczowych wskaźników controllingu marketingu i po rozpoczęciu konsekwentnej i metodycznej pracy nad utrzymaniem i rozwojem relacji z obecnymi klientami, większość przedsiębiorstw osiąga stosunkowo szybką poprawę wyników. Należy tylko dodać, że wskaźnik utrzymania klienta powinno się monitorować w odniesieniu do poszczególnych segmentów klientów – ponieważ nie jest istotne ilu klientów utrzymamy, ale raczej jakich klientów utrzymamy. Z tego względu, oprócz monitorowania wskaźnika odrębnie dla poszczególnych segmentów, warto liczyć go zarówno ilościowo, jak i wartościowo. Na utrzymanie klientów wpływa bezpośrednio ich zadowolenie ze współpracy z naszym przedsiębiorstwem. Aby właściwie kontrolować tę sferę, powinniśmy zachować regularność monitorowania wskaźników satysfakcji klienta, lojalności klienta oraz NPS.

W wymiarze operacyjnym szczególną uwagę należy zwrócić na wskaźniki oceniające efektywność działań marketingowych, a więc stosunek nakładu kosztów do osiąganych rezultatów. Takie podejście należy stosować zarówno w ocenie poszczególnych kanałów komunikacji z klientami, jak i w ocenie poszczególnych działań marketingowych. Biorąc pod uwagę efektywność, warto przemodelować dotychczasowe działania, kierując się w stronę kanałów i projektów o nieco niższym koszcie, a zapewniających precyzyjne dotarcie do grup docelowych. Jednym z takich obszarów jest strefa digital marketingu i content marketingu, która w wielu branżach jest wartościową alternatywą dla tradycyjnych kanałów komunikacji. Standardem powinno być też opieranie decyzji marketingowych o kalkulację spodziewanego zwrotu z inwestycji, a następnie monitorowanie rzeczywistego zwrotu z poczynionych inwestycji. Niestety mankamentem wielu działów marketingu jest działanie zbyt swobodne, z nutą artystycznego zacięcia, nieoparte o twarde dane. O ile takie podejście często bywa akceptowane w przedsiębiorstwach o dobrej kondycji finansowej, o tyle nie powinno mieć miejsca w firmach znajdujących się w sytuacji kryzysowej.