Cerber w małej firmie. Organizacja systemu controllingu w sektorze MSP
„Ja niczego nie potrzebuję, sam wszystko ogarniam, ze wszystkim sobie radzę” — to standardowa odpowiedź „małego” przedsiębiorcy na pytanie, czego potrzebuje do zarządzania swoją firmą lub jakiego wsparcia systemowego oczekiwałby, żeby poprawić wyniki. No bo w sumie po co inwestować w systemy, wiedzę i ludzi, skoro firma działa i zarabia? Te stwierdzenia najlepiej obrazują istotę właścicieli firm z sektora MSP — samodzielność, pewność siebie i zdecydowanie, ale także nadmierne skupienie na szczegółach oraz niechęć do korzystania z pomocy innych, bardziej doświadczonych ludzi.
Dopiero precyzyjniej zadane pytanie rozpoczynają wytężony proces myślowy w głowie decydenta MSP. „Czy znasz swój bieżący (codzienny) cash flow? Ile marży zarabia twój pracownik na jednym zleceniu? Kiedy powinieneś zamknąć produkcję swojego wyrobu? Którzy klienci są dla Ciebie ważni? Dlaczego korzystasz z tego kanału dystrybucji? Przy jakiej skali produkcji pokryjesz koszty stałe i wyjdziesz na zero?”. W większości przypadków nie należy spodziewać się mocno analitycznych odpowiedzi, raczej opowieści o magii zarządzania opartego na wyczuciu oraz doświadczeniu, problemach dnia codziennego itp. Poza biznesmenami rzeczywiście doskonale działającymi intuicyjnie, będących jednak wyjątkami, a nie regułą, większość nie potrafiporadzić sobie z tymi prozaicznymi zadaniami zarządczymi. Prawdę mówiąc, nawet w istnienie mitycznego wyczucia trudno wierzyć, bo to, co nazywane jest „biznesowym nosem”, w rzeczywistości jest wrodzonym talentem, predyspozycją biologiczną przejawiającą się doskonałą organizacją pracy, umiejętnością skupienia się, analitycznym umysłem, wielowątkowym przetwarzaniem informacji, twardym charakterem lub wysokimi kompetencjami interpersonalnymi — czyli cechami przez innych rozwijanymi przy ogromnych nakładach pieniężnych oraz pomocy trenerów. W firmach MSP decyzje podejmowane są najczęściej na oślep, a nerwy i oczekiwanie na gorsze czasy, z nadzieją, że jakoś to będzie to standardowy model zarządczy.
„Twarde liczby” a nie „wyczucie”
A może zamiast intuicji warto postawić na „twarde liczby”? Ustanowić na straży firmy cerbera, który dopilnuje organizacji, ogarnie nieład, pomierzy wyniki i wskaże najlepsze drogi rozwoju? Na pewno każdy chciałby tak działać, niestety, nie jest to takie proste, jak się pozornie wydaje. Obecnie controlling w MSP praktycznie nie istnieje. A jeżeli jest, to opiera się na narzędziach bazujących na MS Excel®. Jak niemal wszędzie, niepodzielnie królują tabelki. Wielkich zmian na horyzoncie na razie nie widać, ale pewne niedoskonałości arkusza kalkulacyjnego zaczynają się powoli objawiać. Ważną rolę w dbałości o bezpieczeństwo finansowe firmy (czyli istotnej części controllingu) pełnią mimo wszystko biura księgowe, które niejako przy okazji, dzięki posiadaniu największych zasobów informacyjnych w firmie, pomagają przy bardziej wyszukanych analizach finansowych. Ostatecznie i tak wszystko prędzej czy później trafia w ręce właściciela (menedżera), który zmuszony jest do samodzielnego opracowania danych, analizy oraz wyciągnięcia wniosków, by finalnie podjąć decyzję. Niestety, te sporadyczne i chaotyczne zrywy intelektualne wykonywane są najczęściej bez solidnej wiedzy finansowej i pomimo ogromnego zaangażowania i dobrej woli, trudno je nazwać profesjonalnym opracowaniem.
Wykorzystałeś swój limit bezpłatnych treści
Pozostałe 76% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników portalu. Zaloguj się, wybierz plan abonamentowy albo kup dostęp do artykułu/dokumentu.
Zaloguj się
