Aby firma mogła sprawnie funkcjonować powinna opierać się na solidnych filarach. Mówi się, że jednym z istotniejszych jest proces budżetowania. Mobilizuje do krótko- i długookresowego planowania, koordynacji działań i współpracy. Jest podstawą kontroli dokonań i odchyleń. Korzyścią tego procesu jest także to, iż ułatwia analizę kosztów tak ex ante, jak i ex post.

Jednakże w tych burzliwych czasach wszystko ulega tak gwałtownym zmianom, że od pracowników wymagana jest duża elastyczność, a w ślad za tym pojawiają się wątpliwości. Przydatność i adekwatność tradycyjnego planowania jest coraz częściej kwestionowana. Dlatego popularność zdobywa koncepcja Beyond Budgeting (przynajmniej wśród tych, którzy do tej pory na budżetowaniu zarywali noce).

Czy w biznesie warto trzymać się starych twardych zasad, czy podążać nieustannie za innowacjami i niestandardowymi procedurami? Budgeting or Beyond Budgeting? Zarządzający firmą muszą zadbać o jej stabilne podstawy. Skłonność do eksperymentowania jest w tej sytuacji ograniczona, ale nie zwalnia to nas, wydawców Controllingu od inspirowania decydentów.

Zanim zatem wszystko pójdzie „na żywioł” trzeba zakasać rękawy i zabrać się do roboty. Zacznijmy od kosztów personalnych. Aktualny fundusz płac to jedna z najpoważniejszych pozycji budżetu, ale rzecz jasna nie jedyna. Kolejnymi są koszty związane z przewidywaną dynamiką rozwoju wynagrodzeń (awanse i podwyżki), premii, wyjazdów służbowych czy szkoleń. Złożoność wewnętrzna tej kategorii kosztów uzasadnia poważne potraktowanie kwestii wsparcia IT, które gwarantuje im niezbędną precyzję planowania, ale również pomaga na bieżąco zarządzać kosztami HR. Pochylamy się nad analizą kosztów sprzedaży, i nad prognozowaniem wielkości sprzedaży. Sporo miejsca poświęcamy także organizacji samego procesu planowania, przepływu informacji, ich źródłom… Ale dość wstępów, zapraszam do lektury.