Teoria ograniczeń

Teoria ograniczeń (TOC, Theory of Constraints) to metoda zarządzania, sformułowana przez dr. Eliyahu M. Gold- ratta w latach 70. XX w. U jej podstaw leży założenie, że osiągnięcie długotrwałych zysków jest możliwe, jeśli przedsiębiorstwo właściwie zarządza ograniczeniami, czyli tak zwanymi wąskimi gardłami. Wąskie gardła występują na różnych etapach i poziomach zarządzania, a także w procesach wytwarzania i dystrybucji, i stanowią o sile lub słabości przedsiębiorstwa jako systemu. To bowiem najsłabszy element decyduje o możliwościach całego układu.

Zgodnie z teorią ograniczeń celem zarządzania jest identyfikacja wąskich gardeł, ich uwzględnienie w procesie produkcyjnym, a następnie eliminacja, gdyż ograniczają one pełne wykorzystanie możliwości przedsiębiorstwa. Ma to ułatwiać procedura działania zwana metodą pięciu kroków.

Pięć kroków do usprawnienia ograniczenia:

1. Identyfikacja ograniczenia;
2. Podjęcie działań zmierzających do jak najlepszego wykorzystania ograniczenia;
3. Podporządkowanie ograniczeniu zasobów oraz określonych działań;
4. Wzmocnienie ograniczenia;
5. Powrót do pierwszego kroku, co umożliwia ciągły rozwój przedsiębiorstwa.

Warto zwrócić uwagę, że likwidacja ograniczenia w jednym miejscu powoduje jego pojawienie się w innym, dlatego też zastosowanie metody pięciu kroków jest procesem nieskończonym.

W zakresie produkcji teoria ograniczeń zakłada również zastosowanie systemu programowania produkcji o nazwie drum-buffer-rope (DBR). Koncepcja DBR wyróżnia trzy elementy, których wykorzystanie pozwala zwiększyć przerób systemu produkcyjnego:

• drum to ograniczenie systemu, które dyktuje tempo produkcji. Konieczne będzie tu nadanie procesowi właściwego, zgodnego z planem rytmu, z uwzględnieniem występowania wąskich gardeł;
• buffer to zabezpieczenie (czasowe bądź materiałowe) ograniczenia przed perturbacjami zaistniałymi we wcześniejszej fazie procesu;
• rope to mechanizm kontrolujący, aby wszystkie elementy systemu pracowały w tempie dyktowanym przez wąskie gardło, co spowoduje ograniczenie zapasu robót w toku.

Aby zweryfikować, czy podejmowane działania przynoszą pożądany skutek, potrzebujemy zestawu miar pozwalających na ich ocenę. Twórcy teorii ograniczeń wskazują na trzy podstawowe mierniki efektywności podejmowanych działań:

• przerób, czyli różnicę pomiędzy przychodami ze sprzedaży a kosztami zmiennymi;
• inwestycje, czyli pieniądze wydane na zakup tego, co w przyszłości ma zostać sprzedane;
• nakłady operacyjne, czyli pieniądze wydane, by zamienić inwestycję w przerób.

Mierniki te umożliwiają obliczenie podstawowego wskaźnika pozwalającego ocenić funkcjonowanie przedsiębiorstwa, czyli wskaźnika ROI (Return on Investment), który możemy wyliczyć według formuły:

Zwiększanie przerobu oraz redukowanie kosztów operacyjnych i inwestycji powoduje wzrost wskaźnika ROI, czyli lepszą wydajność przedsiębiorstwa. Teoria ograniczeń postuluje podejmowanie działań zmierzających do zwiększenia przerobu całego systemu. Działania te nie zawsze muszą jednak oznaczać zwiększenie kosztów czy też potrzeby inwestycji w nowe, bardziej wydajne maszyny. Często wystarczy nowe spojrzenie na własne procesy, nowe podejście i podjęcie zmian organizacyjnych, by zwiększyć zysk przedsiębiorstwa.