Kształtowanie wynagrodzeń na podstawie wyników wartościowania stanowisk pracy
Od wielu lat zagadnienie kształtowania wynagrodzeń – a w szczególności wynagrodzenia zasadniczego – stanowi jeden z kluczowych obszarów decyzji kadrowych. Zainteresowanie tematem jest tym większe, im większy udział kosztów personalnych w kosztach całkowitych firmy. Rośnie ono także w okresach, gdy wszystkie firmy zainteresowane są cięciem kosztów – czyli w warunkach spadających przychodów. Nie dziwi zatem, że w czasach kryzysu organizacje chętnie zajmują się zagadnieniami wynagrodzeń.
Celem niniejszego artykułu jest omówienie dwóch podstawowych metod kształtowania wynagrodzenia zasadniczego: na podstawie danych płynących z rynku oraz na podstawie wyników wartościowania pracy.
Przedstawiono tu najważniejsze zagadnienia związane z kształtowaniem wynagrodzeń w oparciu o informacje płynące z rynku pracy i z procesów wartościowania. Następnie obie metody poddano krytycznej ocenie i porównano. Zakończenie to próba wskazania kierunków działania firm różnej wielkości – małych, średnich i dużych.
Kształtowanie wynagrodzeń na podstawie danych rynkowych
Dane rynkowe to szybkie i łatwe źródło informacji na temat poziomów wynagrodzeń. Procedura ustalania wynagrodzenia w odniesieniu do tego źródła jest bardzo prosta – wystarczy określić nazwę stanowiska pracy i zakres realizowanych zadań, a następnie nabyć raport o stanie wynagrodzeń od jednego z oferujących je podmiotów. Następnie trzeba jeszcze odszukać informacje o interesujących stanowiskach, sprawdzić zgodność zakresów zadań i obowiązków wykazanych w raporcie z opisem stanowiska, odczytać z raportu poziomy wynagrodzeń dla interesujących stanowisk i wprowadzić (jeśli nasze zasoby finansowe na to pozwalają) nowe poziomy wynagrodzeń w życie (patrz Rysunek 1.).
Rozwiązanie to ma istotne zalety. Należą do nich niskie koszty realizacji, szybkie wprowadzanie rozwiązań i potencjalnie duża użyteczność nowego rozwiązania – dopasowanie do rynku. Jednak wad takiego rozwiązania również nie brakuje. Praktycznie każdy z etapów niesie za sobą zagrożenia. W pierwszym z nich można pomylić nazwę stanowiska, w drugim – trzeba przygotować opisy stanowisk, co jest czasochłonne i może być wykonane błędnie, w trzecim – niezbędna jest wiedza na temat informacji zawartych w raporcie (decydentom często jej brakuje), a w czwartym – odszukanie błędnie określonych stanowisk może okazać się trudne. Piąty etap może przynieść rozczarowanie, jeśli okaże się, że osoby zatrudnione w organizacji np. na stanowisku stolarza wykonują inne zadania niż te określone w profilu zawartym w raporcie. W związku z tym szósty etap może być próbą przybliżenia. W efekcie wdrażamy (lub nie) rozwiązanie, które wprawdzie jest zgodne z danymi z raportu, lecz niekoniecznie musi być poprawnie – czyli motywacyjnie ustalone. Tak dobrane wynagrodzenie może nie pasować do obecnej struktury wynagrodzeń (choć nie musi), prowadząc w rezultacie do frustracji pracowników wynagradzanych poniżej żądanego poziomu.
Wykorzystałeś swój limit bezpłatnych treści
Pozostałe 77% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników portalu. Zaloguj się, wybierz plan abonamentowy albo kup dostęp do artykułu/dokumentu.
Zaloguj się
