Controlling w ochronie zdrowia

Przeprowadzając liczne programy restrukturyzacji, jako firma spotykaliśmy w szpitalach wiele komórek o nazwach: „dział analiz”, „dział kontrolingu”, które jednak nie spełniały swoich podstawowych funkcji – podmiot leczniczy był bardzo zadłużony, a dyrekcja nie potrafiła nawet wskazać podstawowych przyczyn kłopotów. W większości przypadków działały hasła: „niedoinwestowana ochrona zdrowia”, „NFZ za mało płaci”, „wszystkie szpitale mają problemy”.

Niestety, controlling w podmiotach leczniczych, szczególnie zaś planowanie, obciążony jest wpływem „zarządzania” rodem z poprzedniego ustroju. Najczęściej plany rzeczowo-finansowe szpitali o rozbudowanej strukturze organizacyjnej (kilkanaście oddziałów i poradni) oraz znacznym budżecie – około kilkudziesięciu mln zł rocznie – liczą najwyżej kilka stron. Analizując ich zawartość, napotkać można na ogólne dane historyczne powiększone o wskaźniki wzrostowe oraz informację, że wynik finansowy jest uzależniony od zapłaty za nadwykonania przez Narodowy Fundusz Zdrowia.

Istota controllingu

Natomiast rola controllingu jest znacznie szersza niż raportowanie. Samo pojęcie kojarzy się najczęściej z kontrolą czegoś lub kogoś, tymczasem w języku angielskim to control oznacza najogólniej: sterować, regulować czy utrzymywać pod kontrolą procesy gospodarcze w przedsiębiorstwie.

Podstawą controllingu jest planowanie, podczas którego na bazie posiadanych informacji ustalane są cele całego przedsiębiorstwa oraz jego poszczególnych części. W trakcie realizacji celów oraz na zakończenie okresu planowania przeprowadzane jest porównanie wartości planowanych i rzeczywistych. Wynikiem porównania jest prawie zawsze stwierdzenie odchyleń oraz konieczność ustalenia ich przyczyn i niezbędnych do podjęcia działań korygujących.