Nowoczesne egzekwowanie zadań w zarządzaniu
Jakie są rodzaje mocy sprawczej menedżera i z których nie warto korzystać? Dlaczego zarządzanie partycypacyjne to fundament egzekwowania w dobie „ekonomii chaosu”? Jakie są składowe nowoczesnego modelu zarządzania, w tym kluczowe narzędzia niezbędne dla skuteczności menedżera?
Egzekwowanie to wymaganie wykonania zadania, łącznie ze stosowaniem środków przymusu, czyli można je łatwo powiązać z autokratycznym stylem zarządzania.
Współcześnie menedżer ma być przyjazny wobec ludzi, nie tylko słuchać, ale też dawać im realny wpływ na kształtowanie organizacji. Czy w związku z tym ma nie wymagać i nie mierzyć efektów ich pracy? Czy jako menedżerowie nie wpadliśmy w pułapkę bycia miłym zamiast skutecznym?
Jest to o tyle ważki temat, że przeprowadzając w ciągu miesiąca rozmowy z kilkudziesięcioma menedżerami z różnych branż, słyszę, iż dla nich ważne są odpowiedzi na pytania:
→ Jak wymagać od ludzi, aby się nie obrazili?
→ Jak wyegzekwować od pracownika, aby pracował więcej lub inaczej i nie złożył wypowiedzenia?
Wyczuwalny i komunikowany jest także wyraźny niepokój związany ze sposobami zwiększania wydajności pracowników bez urażania ich i narażania organizacji na ich stratę.
A przecież egzekwowanie zadań to jeden z najważniejszych aspektów pracy menedżera. Planowane i realizowane zadania to krwioobieg operacyjny organizacji. Oznaczają bowiem skuteczność lub jej brak, a właśnie z tego menedżer jest rozliczany.
Moc sprawcza menedżera
Jedną z kluczowych kompetencji skutecznego szefa jest umiejętność świadomego wywierania wpływu na osoby w swoim otoczeniu biznesowym, aby osiągnąć cele organizacji. W 1960 r. dwóch psychologów społecznych, John French i Bertram Raven, określiło pięć elementów wywierania wpływu, które według nich stanowią podstawę tzw. mocy sprawczej menedżera.
1. Moc stanowiska
Związana jest z piastowanym stanowiskiem. Odnosi się do prawa definiowania zadań dla podwładnych. Osiąga się ją w przypadku, w którym czyjaś wyższa pozycja skłania inną osobę do postępowania w określony przez przełożonego sposób.
2. Moc nagradzania
Moc nagradzania jest związana z mocą stanowiska. Siła mocy sprawczej opartej o nagrody, jak sama nazwa wskazuje, zależy od zdolności szefa do przyznania pracownikom jakiegoś rodzaju nagrody.
3. Moc przymusu
Podobnie jak moc nagradzania, moc przymusu czy karania wynika z pełnionej funkcji. Moc przymusu tkwi w posiadaniu przez przełożonego prawa do zmuszenia pracownika do wykonania polecenia pod groźbą kary.
Trzy pierwsze rodzaje mocy sprawczej przełożonego są zewnętrznym, nadanym przez organizację, prawem, związanym z zajmowanym stanowiskiem. Moce nagradzania i karania nie budują lojalności i stabilnej motywacji, a są tylko efektem chwilowego układu sił.
4. Moc wiedzy fachowej
Ci, którzy mają wiedzę i potrafią ją przekazywać tym, którzy jej potrzebują, osiągają moc wiedzy fachowej. Moc wiedzy fachowej opiera się na przekonaniu pracowników, że dana osoba ma szczególnie wysoki poziom wiedzy lub wysoce wyspecjalizowany zestaw umiejętności. Moc wiedzy fachowej obejmuje zarówno wiedzę branżową przełożonego, jak i ważniejszą, szeroko pojętą wiedzę biznesową.
Wykorzystałeś swój limit bezpłatnych treści
Pozostałe 75% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników portalu. Zaloguj się, wybierz plan abonamentowy albo kup dostęp do artykułu/dokumentu.
Zaloguj się
