Controlling 4.0 [wywiad z dr. Tomaszem M. Zielińskim]

Zacznijmy od najprostszego pytania – jak w ostatnich dekadach zmieniały się rola i zadania controllera w przedsiębiorstwie?

Ostatnie dekady to duże zmiany w roli i zadaniach controllerów w firmach, które wynikają przede wszystkim z coraz większej informatyzacji oraz wykorzystania technologii ery digitalizacji. Controlling, który realizowany był w przedsiębiorstwach 20 lat temu, dzisiaj wygląda zupełnie inaczej, ale też oczekiwania menedżerów są większe. Musimy zdać sobie sprawę, że informatyzacja istotnie zwiększyła możliwości obliczeniowe człowieka i dzisiaj możliwe jest prowadzenie metod controllingowych, które jeszcze 20 lub 30 lat temu uznawane były za niemożliwe lub zbyt skomplikowane do wdrożenia.

Dzisiaj najważniejszym trendem w zmieniającej się roli controllerów w przedsiębiorstwach jest orientacja na bycie partnerem biznesowym kadry zarządzającej i ściślejszą współpracę z menedżerami. Duża złożoność procesów biznesowych, które realizują dzisiejsze korporacje, sprawia, że kadra zarządzająca potrzebuje profesjonalnego wsparcia. Ponadto wykorzystanie mechanizmów uczenia maszynowego, sztucznej inteligencji, Big Data, analityki predykcyjnej i RPA sprawia, że controllerzy mogą wykonywać takie zadania, które wcześniej w ogóle nie były przez nich realizowane. Mogą one stanowić o przewadze konkurencyjnej firmy, dzięki czemu controllerzy są w stanie pokazać zupełnie inną wartość swoich działań. Kolejnym trendem jest oczywiście dążenie do doskonalenia i optymalizacji procesów controllingowych, co przekłada się na przenoszenie ich do centrum usług wspólnych. W tym przypadku nie tylko już chodzi o to, aby procesy realizowane były taniej, ale żeby były realizowane lepiej i ich jakość była wyższa.

Z jak dużym oporem controlling był/jest wprowadzany w polskich przedsiębiorstwach? Z czym controlling musi w tym względzie konkurować?

Controlling w naszych przedsiębiorstwach jest coraz bardziej popularny i zarówno ich menedżerowie, jak i właściciele widzą potrzebę jego wdrażania. Problemy z wdrażaniem controllingu wynikają raczej z tego, że ani menedżerowie, ani nawet sami controllerzy nie mają sprecyzowanej misji i zakresu zadań controllerów. Uważam, że działania takich organizacji jak Międzynarodowe Stowarzyszenie Controllerów (ICV) czy International Group of Controlling (IGC) pozwolą również na gruncie polskim lepiej zrozumieć istotę controllingu oraz zbudować tożsamość zespołów controllingowych w przedsiębiorstwach. W tym roku, za sprawą ICV Polska, na naszym rynku pojawi się książka „Controlling Process Model 2.0”, której jednym z celów jest właśnie wsparcie zrozumienia, komunikacji oraz dyskusji na temat procesów controllingowych. Pozycja ta pozwoli odróżnić procesy controllingowe od procesów finansowych, ponieważ często są one mylone, przez co controllerzy wykonują nie swoją pracę.

Czy polskie przedsiębiorstwa postrzegają controlling jako szansę na unowocześnienie zarządzania, a może należy mówić o nim mniej górnolotnie i traktować go jako sposób na lepsze ewidencjonowanie, przetwarzanie i raportowanie danych?

Myślę, że w naszym kraju controlling w dużej mierze jest błędnie rozumiany. Controllerzy w Polsce zbyt często postrzegani są jako „drudzy” księgowi, co więcej, ci od działań kontrolnych, inspekcyjnych, od audytu wewnętrznego. Częste zadania naszych controllerów związane są z przygotowywaniem różnego rodzaju zestawień, raportów oraz wykonywaniem analiz, zwykle o charakterze finansowym. Z ubolewaniem stwierdzam, że controlling w Polsce postrzegany jest jako proces wspierający, pomocniczy. Ma zdecydowanie za niską rangę. Tym samym nie jest zauważany potencjał controllerów i ich możliwy wpływ na przyszły sukces naszych przedsiębiorstw. Oczywiście trochę generalizuję, lecz z doświadczenia wiem, że w dużej mierze tak jest. Być może wynika to z przyjęcia nieodpowiedniego tłumaczenia angielskiego słowa control. Wystarczy przecież sięgnąć do najbardziej popularnych słowników, jak Macmillan, Cambridge lub Oxford, i od razu zobaczymy, że control równa się the power to i chodzi o moc sprawczą, aby sprawy toczyły się w wyznaczonym przez nas kierunku. Tłumaczenie słowa control jako „kontrola” sprawia, że oczekiwania wobec controllerów dotyczą obszaru ewidencji czy raportowania. Wtedy też zderzamy się z małą wartością dodaną generowaną przez controlling i chęcią robotyzacji lub automatyzacji procesów controllingowych. Przyjęcie rozumienia controllingu jako the power to sprawia, że controllerzy koncentrują się na partnerstwie biznesowym i stanowią silne wsparcie procesów zarządczych. O takim właśnie rozumieniu controllingu mówią najważniejsze organizacje controllerów, jak ICV i IGC.