SMED, czyli szybkie przezbrojenia (cz. I)

Myśląc początkowo o Lean, wiele osób wyobraża sobie swoją firmę od razu z przepływem jednej sztuki, opartej na filozofii Just In Time i świetnie wypoziomowaną produkcją. Rzucając się z motyką na słońce, czyli na szybkie zrealizowanie tych założeń, dochodzą do wniosku, że system nie tyle nie działa, co nawet działa gorzej niż wcześniej. Efekt taki, choć może nazbyt dosłowny, jest jednak częstym widokiem w polskich przedsiębiorstwach. Główną przyczyną tego problemu jest zajęcie się niewłaściwymi rzeczami i szybka chęć pracy na „otwartym sercu” zamiast po prostu rozpoczęcie chodzenia na siłownię i zrzucenie paru kilo.

Zyskać na zwinności

Żeby zacząć biegać, trzeba najpierw się odpowiednio przygotować – zwłaszcza gdy ma się kilka kilo za dużo. Podobnie jest z procesem produkcji – duży balast w postaci zapasów i konieczności pracy w długich seriach, najczęściej spowodowany „niezdrowym trybem życia” w postaci braku standardów, co przekłada się na powolność i brak elastyczności. Tym samym wolimy wykonać wiele (czasami na tę chwilę) zbędnych zadań, ponieważ akurat na nie jesteśmy przygotowani, niż wykonywać odpowiednie czynności we właściwym czasie, co wiąże się z częstą, czaso- i pracochłonną zmianą konfiguracji maszyn.

Już 70 lat temu inżynierowie produkcji z Toyoty uświadomili sobie, że szybkie i sprawne przezbrajanie maszyn to klucz do sukcesu nie tylko w osiągnięciu lepszej efektywności procesów produkcyjnych, ale również w walce z konkurencją. To właśnie zaczynając od skracania czasów przezbrajania maszyn z kilkunastu godzin do kilkunastu minut, zapewnili sobie drogę do bycia najbardziej konkurencyjną i docenianą firmą produkcyjną na świecie.

SMED

Nazwa SMED jest skrótem od Single Minute Exchange of Die, co oznacza zmianę formy prasy w kilka minut (pierwsze próby skracania czasu przezbrojeń w Toyocie zaczynały się od pras hydraulicznych, w których trzeba było wymieniać formy, co często zajmowało kilkanaście godzin). Podobnie jak wówczas pracownicy Toyoty, tak i pracownicy wielu obecnych firm, które nie żyją zgodnie z filozofią szczupłego zarządzania, nie widzieli ani potrzeby, ani możliwości skrócenia tak pracochłonnego procesu, jakim jest przezbrojenie wielotonowego urządzenia. Wystarczyło jednak stanąć z boku, zaobserwować proces oraz zadać sobie pytania o zasadność wszystkich kroków i etapów przezbrojenia, aby w efekcie dojść do wniosku, że 90% czasu spędzanego nad przezbrojeniem jest czasem marnotrawionym lub po prostu niewłaściwie wykorzystanym. W rezultacie firmy, które decydują się na wdrożenie metodologii SMED, w bardzo krótkim czasie osiągają około 90% skrócenia czasu przezbrojeń ich maszyn, zapewniając sobie ogromną elastyczność ich procesów, ograniczenie odpadów, zapasów i w rezultacie kosztów.