O zarządzaniu ryzykiem personalnym inaczej, czyli porozumiewanie się ze szczęśliwym pracownikiem

Zarządzanie ryzykiem personalnym w zakresie osiągania celów zacząć należy od zdiagnozowania, jakich pracowników potrzebuje zarząd podczas przygotowania i realizacji strategii. Realizacja strategii to oczywiście rola najwyższego kierownictwa, ale nie da się jej zrealizować bez wykonawców operacyjnych. Dlatego w pierwszej kolejności należy ustalić, jakie zadania będą musiały być wykonane, wg jakich scenariuszy i w jakim czasie zostaną zrealizowane. Nie warto w tym momencie opierać się na analizie, jakich mamy pracowników, w czym są dobrzy, jakie są ich mocne czy słabe strony, jakiej wiedzy im brakuje, czym wyróżniają się na tle innych, ale zacząć myślenie o tym, jakich musimy mieć. Odwrócenie myślenia jest trudne, a jego brak często pierwszym krokiem do zmiany w obranej strategii albo nieosiągnięcia celów. A nie o to chodziło. To strategia jest priorytetem, a nie dopasowywanie jej do posiadanych już kompetencji załogi. Musimy zatem jednoznacznie wskazać, jakie umiejętności muszą posiadać pracownicy i im szczerzej sobie na to odpowiemy, tym łatwiejsze będą dalsze działania. W zakresie umiejętności nie warto skupiać się na wykształceniu czy przebytych szkoleniach, gdyż nie zawsze one determinują posiadane umiejętności. Zbudowana siatka umiejętności jest materiałem wejściowym do analizy posiadanych zasobów ludzkich. Teraz dopiero można stwierdzić, kto jest dla nas cennym pracownikiem, bez względu jakie obecnie zajmuje stanowisko, a kogo nam brakuje. W tym momencie konfrontujemy obecną strukturę organizacyjną z docelową. Może okazać się, że konieczne będą przetasowania na stanowiskach zarówno w pionach, jak i w poziomach struktury lub koniecznością stanie się zatrudnienie kogoś z zewnątrz.

Robić to, co się lubi

Dopasowanie umiejętności do wykonywanych zadań jest wartością bezcenną w perspektywie długoterminowego zarządzania przedsiębiorstwem. Jako menedżer współzarządzający średniej wielkości przedsiębiorstwem produkcyjnym marzę, aby pracownicy byli zadowoleni ze swojej pracy, by nie było zjawiska wyobcowania. Aby to, co robią, było zgodne z ich wartościami, aby lubili to co robią i aby robili to, co potrafią najlepiej. Świadomość, że miliony pracowników na całym świecie trudzą się bezradnie na źle dobranych stanowiskach pracy, nie chcąc ryzykować utraty pracy czy nie chcąc robić kłopotu, bez słowa skargi robią to, co im się każe. Powoduje to w konsekwencji słabą kondycję psychofizyczną, która prędzej czy później będzie miała swoje odzwierciedlenie w produktywności, absencji, stresie, ale także i w zdrowiu. Zbudowanie kultury organizacyjnej, w której pracownik będzie miał odwagę podejść do kierownika i otwarcie z nim porozmawiać o tym, że to, co robi, mu nie odpowiada, jest wartością samą w sobie. Oczywiście, należy liczyć się z tym, że w danej organizacji nie będzie zajęcia odpowiadającego pracownikowi i trzeba będzie się rozstać, ale może to być dla każdej ze stron najważniejszy dzień. Każdy będzie miał z tego korzyść. Pracownik, bo będzie miał okazję znaleźć pracę, która będzie mu odpowiadała, a pracodawca uniknie błędów popełnianych przez sfrustrowanego pracownika. Edward M. Hallowell¹ opracował Cykl Doskonalenia (ang. Cycle of Excellence), który składa się z pięciu kroków, i może pomóc „wyobcowanym”: